tag:www.abps-us.org,2010:/topics//1 2010-06-21T04:49:09Z Movable Type 3.33-ja tag:www.abps-us.org,2010:/topics//1.207 2010-06-16T04:43:29Z 2010-06-21T04:49:09Z

NY市のParks and Recreation Departmentでは、 アフタースクールプログラムに貢献している ボランティアやコミュニティ団体をねぎらう Volunteer Appreciation Eventを6月3日に実施した。 そこでは、Volunteer Appreciation Awardが贈られ、 大変光栄な事に非営利団体NY de Volunteer (ニューヨークでボランティア)が 受賞する事ができました。

NY市のParks and Recreation Departmentでは、 アフタースクールプログラムに貢献している ボランティアやコミュニティ団体をねぎらう Volunteer Appreciation Eventを6月3日に実施した。 そこでは、Volunteer Appreciation Awardが贈られ、 大変光栄な事に非営利団体NY de Volunteer (ニューヨークでボランティア)が 受賞する事ができました。 ]]> tag:www.abps-us.org,2008:/topics//1.118 2008-01-18T16:56:23Z 2008-01-18T16:57:04Z

今回は国際会計基準に準拠して本年4月から始まる会計年度に強制的に適用されることになっている棚卸資産（在庫）の評価方法である「低価法」を説明してみよう。 1992年にミス日本に選出されたこともある新進の...

今回は国際会計基準に準拠して本年4月から始まる会計年度に強制的に適用されることになっている棚卸資産（在庫）の評価方法である「低価法」を説明してみよう。 1992年にミス日本に選出されたこともある新進の公認会計士松尾絹代さんがしばらく前にこれをネット上で解説していた。松尾さんは、その年のミス日本のグランプリは現タレントの藤原紀香に譲ったものの、工学部船舶海洋工学を専攻する東大生として話題になった女性だ。卒業後はフリーのアナウンサーとしてテレビに出演していたが、イタリアの高級ブランドであるブルガリの日本法人に就職したことをきっかけに公認会計士を目指すことに転換し、1999年公認会計士2次試験に合格、太田昭和監査法人（現、新日本監査法人）に入所。2003年に公認会計士に登録されている。 こういう美人の説明だと、居眠りも出ないのであろうが、この棚卸資産の低価法適用は些かややこしく、ビジネスマンの間でも十分理解されていない嫌いがある。しかし、企業の資産では大きな比重を占める在庫の評価方法であり、基本的な考え方は理解して置くべきだ。 これまでの日本の会計基準の原則は原価法で、所有する在庫は取得原価額がそのまま計上されてきた。これに対して、国際基準では在庫価値の変動を財務諸表に反映させるべく、各期末にすべての在庫価値の再評価を行ない、価値が減じている場合には評価損を計上することを義務付けている。 技術革新や競合、消費者の嗜好の変化が激しい現代では、素材や商品を購入してからその販売が完了するまでの間にそれらの公正価値が変動する可能性が高い。 日本の方式では、その減額分は販売が完了した段階で期待利益の減や、時には赤字販売として明るみにされるが、国際基準では在庫期間中にもその変動を把握して開示することを求めている。貸借対照表を重視したより厳格な保守主義に準拠しているといえよう。 この国際基準は「低価法」と訳されている。日本語の特徴で数語に凝縮しないと専門用語として通用しないことからこの訳語が使われているが、原語は「Lower-of-Cost-or-Market Method」で、懇切丁寧に何と何を比べて低い方を採用すると解説が挿入されている。 棚卸資産の原価（Cost）と時価（Market）とを比べ、どちらか低い方を採用するのだが、時価とは基本的には再調達時価（Current replacement cost）を指す。注意すべきは、この時価に上限と下限を設けていることで、時価とは次の３種類になる。 （１）再調達時価（Current replacement cost）通常の仕入や生産を前提とした場合の時価。 （２）正味売却価額（Net realizable value）販売によって得られる予想収益から販売に必要な経費、例えば販売要員の人件費、代理店手数料、梱包費などを差引いた額。即ち、翌期に販売した際に売上利益がゼロとなる価額を指す。これを時価の上限とする。 （３）正味売却価額から正常な売上総利益を差引いた額（Net realizable value reduced by normal profit margin）。その会社の過去の実績から算出される平均売上総利益率を実現するであろうと期待できる価額で、これを時価の下限とする。 この３種類の数字を比較して時価を選択し、その数字と原価とを更に比較して、どちらか低い値を評価額とする。 単純化した実例を下記に示してみる。 商品　　　　　　　　Ａ　　Ｂ　　Ｃ　　Ｄ 販売価格 　　　　　80　　80　　80　　80 販売に必要な経費　　10　　10　　10　　10 （１）再調達時価　　　　　　　　　　55　　　55　　72　　65 （２）正味売却価額(上限)　　　　　　 70　　　70　　70　　70 （３）正常な総利益を引いた額(下限) 　60　　　60　　60　　60 （４）取得原価　　　　　　　　　　　45　　　65　　71　　68 （５）低価法による評価額　　　　　　45　　　60　　70　　65 適用　　　　　　　　　　　　 取得原価　 下限　 上限　再調達 以上の例からお判りの通り、低価法は評価する当事者の「予想」の設定に大きく影響される。果たして棚卸資産の価値をどこまで客観的に明らかにできるか疑問だとの批判があるのはそのためだ。 また、棚卸資産は、原材料、仕掛品、完成品在庫と広範囲に及び、これをすべてのアイテムに渡って各期末毎に見直しすることは大変な力仕事が伴い、かなりの労力と経費が掛かることになる。 日本の優れた在庫管理手法であるジャストインタイム・システムでは在庫は常に最小必要限で、自動車産業などでは総在庫額が仕掛品を含めても数日分のような例もあり、在庫をタップリ持つ旧式の経営を前提とした時代遅れの手法と非難する向きもある。 　 更に、会計学の理論面からも、この低価法によって期間利益が平準化されてしまう結果、企業の収益性を長期的に分析する上で欠かせない損益計算書が実態を正しく表示せず、会計原則に矛盾すると指摘する専門家もいる。貸借対照表を重視し過ぎることが、損益計算書の役割を阻害する結果となっているとも考えられる。 しかし、国際基準ではこれを義務付けていて有無を言わさぬ状態にあり、企業経営者は避けて通れない。冒頭に記したように、美人の才女でさえこれを話題にせざるを得なくなっているのだ。 以上 tag:www.abps-us.org,2008:/topics//1.116 2008-01-18T16:32:54Z 2008-01-18T16:46:16Z

アメリカに住んで通算十八年になる。紐育(ニューヨーク)に行く度に、何故か大阪を思い出す。グランドセントラルに到着すると、大阪梅田の様な気がするし、ペンステーションに行くと、ふと難波を思い出す。中華街(...

アメリカに住んで通算十八年になる。紐育(ニューヨーク)に行く度に、何故か大阪を思い出す。グランドセントラルに到着すると、大阪梅田の様な気がするし、ペンステーションに行くと、ふと難波を思い出す。中華街(チャイナタウン)の雑踏は、大阪ミナミを思い出させるし、タイムズスクエアのネオンのケバさ加減も、出している会社の名前も、道頓堀周辺などと変わらない。碁盤の目の様な一方通行の道路だって、紐育(ニューヨーク)と大阪は似ている。 人だって、紐育人(ニューヨーカー)と大阪人はよく似ているように見える。横断歩道の前に立ってみればよくわかる。どちらの町でも、歩行者は横の信号を見ていて、点滅が始まるともう歩き始める。信号が青になったときには、既に道を渡り終わっている。車だって、二車線を三台並んで走っても平気。割り込み、違法駐車、二重駐車ぜんぜん気にしない。生活ぶりも、普段は質素だが、使うときは綺麗に使う。 紐育(ニューヨーク)も大阪も実利主義だ。そして、どちらも油断していると、騙される。権威が嫌い。東京の電車の中で関西訛りを気にせずに大声で喋っている大阪人と、どこへいっても紐育(ニューヨーク)訛りを直せない紐育人(ニューヨーカー)は、似たようなメンタリティー気質 を持っているのだろう。 アメリカで成功している企業を見ると、長期に亙って成功している日系企業は不思議と関西系が多い。松下電器やサンヨーは明らかに関西系だし、ソニーも井深大氏は大阪出身、盛田昭夫氏は名古屋出身だが、大学は阪大だ。大阪の空気をいっぱい吸ったに違いない。コマツは出身こそ石川県だが、大阪の枚方が大きい。コマツアメリカで長年社長を勤め、キャタピラーをさんざん苦しめた故中村建一氏も大阪出身だ。そういえば、紐育(ニューヨーク)で会う日本人の中に関西訛りの人が多いような気がするのは錯覚だろうか。（なぜか、京阪電鉄沿線の会社ばっかりやなぁ！ 霊験名水「淀川の水(サクセスウオーター)」の瓶詰でもアメリカで売ったろかな？） 大阪のコマーシヤル宣伝は、どう考えても紐育(ニューヨーク)のコメデイー話芸のノリである。大阪府警の駐車禁止の取締りのためのコマーシヤル宣伝や、キンチョー、タンスにゴン等、アメリカのギャグである。たぶん東京のエエカツコシイ広告代理店には無理。 一方、不思議なことに、日本で成功している外資系企業も、立上りが早いのは関西に最初の本社を置いた会社だ。たとえば、Ｐ＆Ｇ、ネスレ、ユニリーバ等おそらく日本人は既に外資だとは思っていないほど、日本に浸透している。大阪を制すれば、日本を制す。 「モーヤン」こと山本猛夫氏は、小学校卒業後、丁稚奉公から一代で大阪いたちぼり立売堀で山善を築きあげた。花登筺の痛快小説「どてらいヤツ男」の、あの主人公の「モーヤン」です！ そうそう、幸之助ハンかて、小学校卒業で、何と世界制覇でっせ。アメリカンドリーム浪花の夢どころか、ワールドドリーム世界の夢でっせ！大阪も紐育(ニューヨーク)も知恵と努力でなんぼでも成功できる。 大阪浪花のド根性は意外と紐育っ子(ニューヨーカー)の心意気と近いのかもしれない。 *　*　* 紐育(ニューヨーク)にアメドリという日本人向けの刊行物がある。その社主の板越ジョージさんがメールマガジンに「ニューヨーカーの条件」という連載をしておられる。読みながら、ふと大阪人を思い出した。私がここに書いたアナロジー類推は、おそらくまったくのデタラメ俗説だろうと思う。「タンツボ」と悪口をいわれた大阪と、洗練された紐育(ニューヨーク)が似ているなんて、ある訳ないじゃないか！ と怒られそうだ。きっと、まだ正月のお酒の酔いが醒めていないのだろう。でも、最後に一言、「大阪人頑張れ！」 （二〇〇八年一月二日） tag:www.abps-us.org,2008:/topics//1.115 2008-01-18T16:25:01Z 2008-01-18T16:44:40Z

提携とか合弁は不思議なものである。昨日まで競合していた（あるいは潜在的に競合関係にあった）会社同士が、今日からはパートナーとして一緒に仕事をすることになるのであるから、面白い現象によく遭遇する。 私は...

提携とか合弁は不思議なものである。昨日まで競合していた（あるいは潜在的に競合関係にあった）会社同士が、今日からはパートナーとして一緒に仕事をすることになるのであるから、面白い現象によく遭遇する。 私は一九八五年から三菱重工業とキャタピラー三菱との合弁改定に係わった。面白い現象とは、昨日までキャタピラーがいかに優れていて自社がどれくらい遅れているかという事をいっていた三菱出身の人が、合弁を作るぞという段階になると、同じ人が掌を返したように、いかに自社が優れていて相手はだめかという議論をはじめたことである。以後、マッキンゼーやＧＥ等で二十以上の合弁・提携を見てきたが、事業計画などに合弁設立前は「あの会社はすごい会社。うちの脅威！」などと言っていたのに、交渉になると突然「わが社は世界で一番優れた会社」に変身してしまうのを何度も見てきた。合弁とか提携の交渉でこの様な議論が出てくるのは、心情的にはよくわかる。交渉を自分に有利に運びたいという気持ちがあるからである。しかしこの議論を繰り返していても建設的な合弁・提携には至らない。これをどの様に打ち破るかは合弁・提携成功の大事なステップになる。 この様な状況を克服するためには、そもそも何故提携・合弁の話をしなくてはならなくなった事情を振り返ってみると良い。たとえば、三菱とキャタピラーの場合は、それぞれ単独ではなかなか小松の脅威を無くせなかったからではなかったか。それでは、キャタピラーも三菱も小松に比べれば大したことはないのではないか。大事なのは、顧客に小松ではなく新しい合弁の製品を選んでもらうことではないか。そのためには合弁の製品、組織、運営方法を、新たに対顧客、対競合という視点で考え直すということではないか。どちらかを選択しても、結局はその欠点の拡大に寄与しても、本質的な解決にはならない。むしろ、新たにビジョンを作りお互いどのリソースを出し合って、どのように組み合わせたら、顧客に選択してもらえるか、小松に対して優位に立てるかを、一緒に考えることであろう。実際、播州平野のど真中で、何週間かマーケティング、営業、技術の各部門の人間を缶詰にして侃侃諤諤の議論をしたのを覚えている。 この様な作業を一定期間一緒にやって見ると、副次的な効果も出てくる。仲間意識が芽生えることである。これがその後の合弁・提携運営への移行をスムーズにすることに役立つということは容易に想像がつくと思う。ＧＥなども意識的にこのような事を行っている。ビジネスパートナーと会社から離れた場所で、両社の関係者を缶詰にしてワークアウトを行うのである。 *　*　* 多くの合弁・提携の交渉や設立後の運営がうまくいかないのは、「むこうの会社」と「うちの会社」という意識から、われわれという意識への頭の切替えがうまくいかないからだ。われわれとして現状認識が共有できれば、後は一緒に知恵を絞って考えることである。一緒にという点は、いくら強調しても強調しすぎることはないと思う。キャタピラーと三菱重工業との合弁が四十年以上も長続きしているのは、一緒にビジネスをするための工夫が随所に埋め込んであるからだ。 （二〇〇八年一月二日） tag:www.abps-us.org,2007:/topics//1.114 2007-12-10T13:47:04Z 2007-12-10T13:53:54Z

「会計の2009年問題」が話題になっている。欧州連合（ＥＣ）は2009年以降、域内で資金調達する外国企業には国際会計基準または同等の会計基準の適用を義務付けることにしている。欧州で事業を展開する日本企...

「会計の2009年問題」が話題になっている。欧州連合（ＥＣ）は2009年以降、域内で資金調達する外国企業には国際会計基準または同等の会計基準の適用を義務付けることにしている。欧州で事業を展開する日本企業は待った無しの事態に直面していることになる。 日本は過去の商習慣や伝統を重んじ、西欧流の会計基準に合わせることを拒んできた。しかし日本企業の米子会社は、しばらく前から国際基準に最も近いとされる米国基準に準拠した決算書を作成してきたことや、上記のＥＣ方針が明るみにされ、孤立を回避するために、ついに2011年６月末までに、日本も国際基準との全面的な共通化を実現することに踏み切った。 先日、NECが米会計基準に則った開示を決算書に織り込むことができず、米株式市場での預託証券の上場を断念する事態が報道されたが、国際基準を満足しないと同じような例が多発するおそれもある。 日本の基準と国際基準の間には基本的な点で大きな差異がいくつかある。そのひとつが、企業買収の際に発生し勝ちな、被買収企業の純資産と買収価格との間に生じる差額、いわゆる「のれん代」の処理である。この「のれん代」は、日本のこれまでの会計基準では最長20年間で償却するが、国際基準では償却をせず、定期的にその価値の見直しを行い、価値が減少した際にはその会計年度中に減損処理をすることになっている。日本の考えが、のれんの価値は時間の経過に従って減じるとして、その減額分に相当する規則正しい償却費を計上するのに対して、国際基準では、買収した事業が存在する限り、買収時に評価したのれん代相当分の価値が存続して全体の事業に寄与し続けているという考え方だ。 この結果、日本基準では企業買収をした企業では、当期の税前利益から毎期毎に償却費が差引かれて決算書が作成され、法人税もその分減額される。こうして作成された決算書を今までは海外向けには国際基準に修正して公表する必要があった。海外の投資家には日本の処理方法は通じないからだ。 NECの上場廃止の理由にもあるように、国際基準は株主や投資家保護の観点から、より詳細な情報の開示を求めている。そのような例として、今回は、事業経営者だけでなく、投資目的で企業の決算書を目にする一般の投資家にも影響を及ぼす事業損益の表示方法の変更について記してみる。 今までにも外国企業のアニュアル・レポートをご覧の方は、それらの企業の損益計算が税引後利益だけで完了せず、その後に「Comprehensive Income」の記載があることに気付いておられたはずだ。これが日本では「包括利益」と呼ばれている、米国基準や国際基準が定める企業の損益を表示する方式である。これは単なる表示方法の違いだけではなく、「企業の利益」に対する大きな考え方の違いから出たもので、今回の国際基準への転換でも最も議論を呼ぶ相違点になっている。 日本の現行の表示は、我々が学生時代に学んだ方式で、企業の「税引後純利益」とは、総売上から総原価と総経費、そして当期の税金を差引いた結果で、この損益が決算書に転記されてきた。ところが、欧米では損益計算書は企業の損益を算出する上での途中のプロセスに過ぎず、貸借対照表上の当期中の資産と負債の差額である純資産の変動を「利益」と呼び、これを総括利益を称して表示してきた。貸借対照表をより重視する考え方から出ている。 包括利益は、当期利益（日本流の損益計算書から算出される利益）と「その他の包括利益」から構成されている。その他の包括利益に含まれるものには次がある（米国会計基準の例）。 １． 為替換算調整額 ２． 外国企業への純投資の経済的ヘッジから生じる為替損益 ３． 内部企業間における外国通貨取引から生じる為替損益 ４． キャッシュ・フロー・ヘッジを適用したデリバティブの公正価値（Fair Market Value）変動額 ５． 企業年金会計における追加最小負債の純損失 ６． 売却可能有価証券の未実現保有損益 ７． 償還期限まで保有する予定だった有価証券の売却可能有価証券への変更に際して発生した未実現保有損益 ８． 過去に減損処理した売却可能有価証券のその後の公正価値の増減額 このように、包括利益とは、企業と株主の間の取引（株主からの出資や、株主への分配）を除く、企業の資本を増減させるすべての取引をその企業の利益の算出に含める方式である。従来の損益計算書には反映されない未実現損益や評価損が反映されることから、事業当事者でない外部の者、例えば一般の投資家には、投資先の企業の実態がより明確に把握できるメリットがある。一般の投資家を重視する欧米の姿勢が現れた結果だ。 今までの慣習に慣れた日本の経営者にはこの包括利益への抵抗感が大きい。会計年度毎に各種の評価見直しの作業が増える煩わしさに加え、企業の台所事情をつぶさに外部に公表することになるからだ。 企業間で株を持ち合う場合の多い日本企業では、持ち合い株の含み資産が存在するのが通常だ。又、保有する有価証券の含み益も大きい。このような含み益が不況時や採算の苦しい時期の決算書に寄与してきた。国際基準に移行後は、これらの変動は毎期の損益に反映されることになり、いわば粉飾決算に近い決算書のお化粧が許されなくなる。含み益だけでなく、隠れた不良債権や減額した不良資産、あるいは過小評価の負債の存在もより早い時期に外部に明るみにされることになる。決算書を活用する側の投資家にとっては、透明度が高まることは大いに結構なことであろう。 包括利益の標準的な記載要領は次のようになる。 XXX, Inc. INCOME STATEMENT FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31, 20XX Sales revenue $700,000 Cost of goods sold 500,000 Gross profit 200,000 Operating expenses 120,000 Income tax expense 30,000 Net income $50,000 XXX, Inc. COMPREHENSIVE INCOME STATEMENT FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31, 20XX Net income $50,000 Other comprehensive income Unrealized holding gain, net of tax 40,000 Comprehensive income $90,000 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上 tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.1 2007-05-30T01:04:33Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則 １０：評価の相対性原理を適用する この稿は最終回なので、私が米国で多文化／グローバル教育を始めた２２年前から、悩み、戦い、憤慨し、何と...

法則 １０：評価の相対性原理を適用する この稿は最終回なので、私が米国で多文化／グローバル教育を始めた２２年前から、悩み、戦い、憤慨し、何とか新しい説得性のある理論を突きとめたいと望んできた「グローバル時代の評価方法」について書いてみたい。 結論を先に言えば、限定された場で正当性を持つニュートンの法則が宇宙全体にはあてはまらず、アインシュタインの相対性原理を必要としたように、これまで長い間、各国や一つの文化圏で通用してきた評価方法がグローバルな場ではあてはまらないということである。あてはまらないどころか文化圏によって価値のコードが違うため、従来の評価方法は往々にしてネガティブな結果－傲慢、蔑視、切捨て、憎悪など－を生み出してきた。地球規模で通用する新しい評価方法が、今や“待ったなし”で必要なのである。 （１） Legal-Code、Moral-Codeでは評価基準が正反対 Legal-CodeとMoral-Codeの文化圏では価値体系が正反対なので、当然判定の仕方も反対である。具体例と問題解決のための新しいルールを考えてみよう。 〔経験１〕 日米では評価方法が違うと気づきショックを受けたのは８０年代の中頃、ゼロックス社のロチェスター工場で日米クロスカルチュラルセミナーの初日が終わった時であった。当時は異文化ビジネスセミナーが登場したばかりで、IBC社は草分けと見られていた。トレーニング担当のアメリカ人の男性が現れて、「質問はたくさん出ましたか？」とたずねた。とっさに私の“日本的判断”が働いて「質問がたくさん出たのは私の（英語による）説明が下手な証拠だ」と思い一瞬戸惑ったが、仕方なく「かなり」と答えた。彼は「それは良かった。上手くいった証拠だ」と評価してくれた。 帰途、飛行機の中で、「なぜ質問がたくさん出ると成功なのだろう」と自問したことを覚えている。アメリカ人が日本やアジア諸国でプレゼンを行ったら、質問が出ないので失敗したと思うだろう。しかし、質問の数より質（深さ）の方が大切なのではないか？それはインストラクターだけではなく参加者の質や能力によるものではないか？疑問は次々に湧いたが、米国における制度としての評価方法や基準はもちろん変わることはなかった。 ]]> （２） 地域（Local／Region）の評価にグローバル性を加えるには？ 評価をなるべく全方向（All Round）に広げ、公平さを持たせる試みはすでに実行されている。大学で教授と学生が双方向に評価しあう制度や、企業で普及した“３６０度Review”はその良い例であろう。これを特定の場所／地域（企業の拠点や国、地域、文化圏など）においてなされる数多くの世界全体や異文化問題に関する評価にあてはめられないだろうか？ここで取り上げているのはもちろん国際機関による判定よりも、ビジネスに携わる個人や企業グループが日常のルーティンの中で下す判断や評価についてである。 〔経験４〕 ニューヨークにあるN証券米国本社でマネージングディレクター（常務・専務クラス）を対象に、日・英・米間のコミュニケーションと仕事の協力関係について、グローバルな視点から理解し向上させるためのセミナを開催した。参加者は長年の経験とノウハウを持つ米国人のビジネスリーダーたちである。フィードバックでは、N証券を真のグローバルプレーヤーにするためにこのセミナ（Contents）を米国で働く日本人の同僚に、日米両社員に、日本本社の重役に、英国／ヨーロッパ拠点、及びアジア拠点のメンバーに、全ての社員に、新入社員全員に行うのが望ましい。つまりグローバルトレーニングにしたいという意見が圧倒的だった。しかしどのような形（Form）が望ましいかについては、（ａ）グローバルな部分は導入であり短くていい（ｂ）“Cultural Motivators ”のようなツールを即刻日常ビジネスのケースにあてはめてハウツーを中心にしてほしい、従って（ｃ）グローバルトレーニングは３時間が最適であるという意見であった。 稿末の世界地域別価値観の表を見ていただきたい。（ａ）（ｂ）（ｃ）は次の理由から北米（とくに米国）という地域に特有の価値観だということがわかる。 （ａ）（ｂ）―米国人は核心へ直行する傾向が強い。グローバルな理解があって初めて部分的なハウツー（たとえば異文化間でのＥメールのやりとりや電話会議の仕方など）の根拠がわかるのだ、とは考えない。 © Ikuko Atsumi, 2006. All Rights Reserved. （ｃ） ―常に「能率第一主義」（Efficiency First）。どんな事柄でも短い時間でキーポイントを把握する能力が自分たちにはあると信じている。グローバルなトピックを３時間で学べるかどうかという疑問は起きない。また、全社的導入といいながら、異なる文化圏で働く人たちにとって、どういう形が良いかは考えていない。 つまり、判定がグローバルではなく、非常に地域特有の好き嫌いに基づいているのである。世界中の人間が地域特有の好き嫌いを絶対視して主張しあうためこれまで起きてきた数々の紛争を、もっと大局的な視点（Global Perspective）から見て解決しようというのがグローバリゼーションの真の目的ではないだろうか？ ところでセミナの長さはどれくらいが最適かは国／地域によってかなり違いがある。一般にヨーロッパ人なら“アジア・ヨーロッパ・北米を中心とするグローバルなコミュニケーションと仕事の協力関係について事例を分析して理解を深める”には最低一週間は必要だと考え、米国人は三時間でできると言い、アジア人は相乗効果を考えて二日で妥協する。但し、シンガポール人は一日以上のセミナは我慢できない。 ここで重要なのは、グローバルにバランスのある評価をするためには＜文化の世界地図＞に照らし合わせて自分がいる地域の価値観の特徴を知ることである。そして〔評価の基準＝地域の価値観〕であれば評価の基準にもっとグローバル性を持たせる必要があるだろう。言い換えれば、自分が無意識のうちに絶対視している地域の価値観に根ざした評価基準と＜文化の世界地図＞を合わせ鏡として評価する必要があるのだ。それを行えないと、いつまでたっても自分の文化コードや既存の地域評価基準に基づく好きか嫌いで判定し、グローバルな進展を達成するのが難しい。 個人の能力についても同様のことがいえる。日本人に多い評価の一つに「事例がたくさんないと理解できない」というのがある。事例がある方が確かに理解しやすいが、事例が無いと理解できないといのは概念化（Conceptualize）する能力が足りないということでもある。概念化の重要性が理解できないと事例だけで終わって、それを使ってビジネスモデルを創るというCreativityの力が湧かない。日本文化はユニークで説明するのが難しいという人は、中国／韓国側から日本の文化を見る視点と、アジア全体の文化のダイナミズムを鳥瞰する視点に欠けているともいえる。つまり、自分の、あるいは自分の会社の評価の基準を評価できる能力こそが現在の能力を四方八方に伸ばしていく原動力になりうると言えるのである。 共通ルール５： 評価基準の中の地域の価値観を特定し、現在の自己の評価基準をグローバルに評価することができれば、能力の限界突破（Breakthrough）が可能になる。 次の表は＜文化の世界地図＞を文化圏ではなく、地域（Region）別にまとめたもので、評価の地域性を理解するベースとなる。 地域別にみた基本的価値観の比較 お知らせ：このシリーズに度々登場したIBC社の“Motivators ”セットが拡大され“GLOBAL NAVIGATORS ”（グローバルナビゲータ ）としてオンラインでアクセスできるようになりました。ご興味がある方はwww.ib-c.comでごらんいただくかinfo@ib-c.comにご連絡下さい。サンプルをお送りします。]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.2 2007-05-29T01:47:24Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則 9：バーチャルチームの多用で成果をあげる 日本人の脳内ダイナミックスをグローバルな場に拡大する方法をこれまで様々な角度から説明してきた...

法則 9：バーチャルチームの多用で成果をあげる 日本人の脳内ダイナミックスをグローバルな場に拡大する方法をこれまで様々な角度から説明してきた。その集大成ともいえるのが、どの国で働く人とでも必要ならば自由にバーチャルチームをつくって成果をあげていく「遠距離多文化チーム」づくりのスキルである。この21世紀に必要不可欠な能力を日本人がどのように身につけたらよいかを、これまでに受けた色々な質問に答える形で説明したい。 ]]> １．バーチャルチームとは？ 個人主義に徹した米国人がチームの重要性を強調しはじめたのは、冷戦体制が崩壊し、グローバル時代がはじまった９１年以降のことである。そして９０年代半ばにデジタル革命が起き、その後インターネットが普及するとバーチャルチームが自然な形で必要になってきた。初期の段階では‘バーチャル’（virtual）という言葉は紛らわしいので‘遠距離’と言った方がよいという意見もあったが、欧米では‘バーチャル’という言葉は概してすんなりと受け止められてきたように思う。ところが、日本人の中には‘バーチャル’という言葉そのものにひっかかり、今ひとつ納得できないため、先に進めないという人が多くいることに気がついた。辞書を引くと‘仮想の’という訳が出てくるので、本物のチームではないのかと疑ったりして余計に判りにくいのかもしれない。 ‘バーチャル’とは、‘現場’の反対、つまり実際の（physical）「場」－現場－を共有しない、という意味である。従って、バーチャルチームとは同じ場所に居ない者どうしがつくるチームのことであり、‘遠距離チーム’といつでも差し支えないし、「場」が二ヶ国以上にわたっていれば‘遠距離多文化チーム’と呼んでもいいはずだ。 しかし、面白い現象が起きている。私の場合も含めてバーチャルチームによる仕事が日常茶飯になると、その結果バーチャル空間でのチームの結びつきが強いリアリティーを帯びるようになり、脳内ダイナミックスが変化し、遠距離チームといった直接的な言い回しよりも新しい時代環境を示唆する‘バーチャル’の方が相応しく感じられるようになってきたのである。バーチャルチームに関して、今日本人にとって大切なのは、日本の企業文化の長所はチームワークにあると主張しているうちに外ではグローバルな「場」におけるバーチャルチームが進展し、日本人がチームの一員にもリーダーにもなりえなくなっているという事実にいち早く気がつくことであろう。 ２．バーチャルチームに不可欠なもの では、バーチャルチームをつくって成果をあげるのに絶対必要な条件とは何であろうか？ このシリーズで取り上げた成功法則の殆ど全てがバーチャルチームづくりに役立つと言えるが、まとめをかねて私が選びたいトップ５は、 （１） 共通語と共通のコミュニケーション手段をもつ （２） 共通のゴールを含め、共通理解のプラットフォームをもち、それを協力して増やしていく （３）（実際に会わなくても可能な）信頼の構築方法を知る （４） 専門知識やノウハウによるヨコの連帯意識が肩書きや権力によるタテの階層意識やコントロールより重要だと考える。 （５） 相手の文化的背景にマッチする動機づけや問題解決の方法を察する能力をもつである。（２）の共通理解のプラットフォームとして＜文化の世界地図＞を利用できれば、（５）はこれに含まれるので、もう一つ、バランスの取れた世界の見方と関わり方を加えることもできる。 （１）の共通語は多くの場合、正統派の英語（King’s English）でも米語（American）でもない‘Broken English’（意味さえ通じれば文法上の正しさにはあまりこだわらない英語）であるが、これからは北京語を加える必要があるだろう。共通のコミュニケーション手段としては、E-メールの使用やインターネットの利用を考えやすいが、文化圏によって使いなれた手段や重要なメッセージを伝える手段が違うので、あらかじめとりきめをしておかないとチームを作れない。たとえば、ラテンアメリカやアジアのようなMoral Codeの国々やReligious Codeの回教国では大切な交渉は実際に会うか、親しければ電話で話す、あるいは権威ある第三者に伝えてもらうのが効果的で、E-メールでは返事ももらえないだろう。反対にプライバシーが重要視される米国ではきちんとしたE-メールが効果的である。また、米国ではアンサリングマシンにふきこまれたメッセージには返事をするのが常識だが、本土の中国人のようにアンサリングマシンを使わない、あるいは無視する人たちも大勢いる。従って人間関係中心の社会に住む人たちがチームのメンバーに含まれる場合は、最初に一度は会う必要が出てくる。但し、その人たちがグローバルマインドを持っていれば即座にバーチャルチームをつくることが可能になり、そういう相手と出会った時の喜びはひとしおだと言えよう。 （２） の共通理解のプラットフォームとしては、同一企業のメンバー同士のチーム なら企業文化やビジョンの共有も勿論大切である。それ以外の場合は＜文化の世界地図＞やグローバルビジネスのルールの共通理解が、企業単位を超えて多様な背景のチームメンバーを結び付ける基盤になる。更に、プロフェッショナリズムを共有できれば、会ったことも無い人たちと互いの信頼のもとにプロジェクトを開始し、最大の成果をあげることも可能になる。新しく登場している“グローバル・スーパースター”たちがチームワークを好み、仕事の達成からくる満足感を強い動機として働くことを思い出してほしい。 （３）は極度に現場主義で、一緒に飲んだり食べたり歌ったりゴルフをしなければ本当の信頼関係は築けないと信じている日本人には頭の切り替えが必要だ。文化のCodeが違えばルールも違うという法則で詳細したように、文化によって信頼関係の築き方が異なるのでそれをまず理解し、プロフェッショナリズムと組み合わせるのがコツである。 （４）もまたタテの関係を重視する日本人にとってはむつかしいかもしれない。日本人はジェンダーや外観、肩書きで相手が自分より上か下かを即座に測り、判定の基準にしているからだ。国にもランクをつけて後進国の人間を一級下のように思う精神構造では、グローバルなバーチャルチームを組んで仕事をするのは困難である。解決方法としては、相手が持つ知識や経験、ノウハウといった能力に注目し、機会を捉えてよい点をほめる訓練をすること。面子や個人の利害、肩書きを超えて相手を出来る限りサポートすること。 バーチャルチームを成功させるコツは、多様な文化的背景を持つメンバーひとりひとりが自分は不可欠な存在だと理解して真剣にコミットするかどうかにかかっている。従って誰に対しても公正なモノの見方や配分、評価や報酬、相手をいらつかせないスピードなどを持つことが持続の決め手となる。こうした価値観はグローバルマインドの主要な構成要素に他ならない。 ３．バーチャルチームをはじめるには？ 〔セッティング〕 やさしいセッティングで試してみよう。次のような事態が発生したとする。 ある多国籍企業がグローバル市場に投入する新製品を完成。グローバルに使用できる広告のプロトタイプを広告代理店に依頼して作成した。これをＡＳＥＡＮ地域の５カ国で使用して製品を売り出すにはこのままで良いか、ローカライゼーションが必要か？もし必要なら具体的にどうすればよいか？ シンガポールオフィスで働くマーケティング担当のＡさんがリーダーとなり、マレーシア、タイ、インドネシア、フィリピンのマーケティング担当者とバーチャルチームをつくる。 〔要件〕 このプロジェクトの要件は、状況から見て、 －なるべく早く －なるべく少ない予算で －信頼できる結果を導き出す ことだ。北米やラテンアメリカ、ヨーロッパ、中東、東アジアなど他の地域（region）でも同じプロジェクトが行われるはずだから、これはグローバルプロジェクトの一貫だと考えてよい。さあ、あなたがＡさんなら、どう計画し、実行するだろうか？ 〔行動開始〕 ひとつの正しい答えというものはありえないので、Ａさんの立場で色々考えてみよう。 〇チームメンバーの選択とリードの仕方 名簿、個人的経験、推薦などの方法を合わせて出来るだけ均一な成果をあげうるメンバーを各国から選ぶ。この地域では個人の自主的なインプットによるプロフェッショナルな仕事ぶりは期待できないかもしれない。父親的にリードし、動機づけ、現場からの知恵を出してもらう形をとることにする。プロジェクトの途中でメンバーが変わることもありうると考えておいた方がよい。 〇ガイドラインの作成 Ａさん自身が新製品とグローバル広告について学び、このプロジェクトに関して本社で何らかのガイドラインが既に作られているかどうかをチェックする。シンガポール市場でテストする場合を想定してフォーカスグループについて決定。締切りを決める場合には、各国のメンバーの時間感覚や現地の祝祭日／行事も考慮に入れる。メンバーが強いコミットメントをしてくれるように何らかの権威づけとインセンティブを考えるのも大切である。例えば、「これは本社から来たグローバルプロジェクトで、今年の新製品の成否がかかっている。レポートはメンバーの名前をつけて本社に送られるばかりか、世界の他の地域から上がってくる報告書とともにシニアマネジメントのグローバルマーケティングの実践を支えることになる」といった手紙をメンバーに出す。 〇最初の電話会議 Ｅ-メールでガイドラインを送った後、全員を招いて一回目の電話会議を行う。目的は、ガイドラインの内容を肉声で説明し、Ｑ＆Ａ。もし全員がコミットすることに決まれば何らかの形で‘開始の儀式’を行うのも良いアイデアである。例えば、メンバーの紹介に続きひとりひとりが「期日を守って協力しあい最高の成果をあげる」といったことを声に出して言うだけでも結果は違ってくる。 〇共有できる情報のダイアグラムを作成し、Ｅ-メールで送付。 新製品のサンプル、説明書き、グローバル広告など必要な資料のほかに、全員が同じものを壁に貼ったり、手元において使えるように、全体と個人の仕事の進展が一目でモニターできるスケジュール表や、メンバーの写真入り名簿などをタイミングよくＥ‐メールで送付する。 〇プロセスマネジメント ガイドラインに沿って各国で仕事が順調に進んでいるか電話会議で中間報告をし合ったり、問題が発生した時ソリューションを話しあったり、報告書のドラフトが出来たら全員に回覧して標準のフォーマットを決めたりする。こうしたプロセスマネジメントは、各メンバーの仕事を統合していく上で欠かせない。Ａさんだけでなく全てのメンバーが互いの努力や優れた点に気づいたら惜しみなく評価し激励しあうようにする。 〇最後のフィードバックとシェアリング 出来上がった報告書に対し、全員がフィードバックを提出、あるいは電話で話し合う。Ａさんはプロジェクト終了後の経過報告をすることを全員に約束する。 この間、５人は一度も会っていない。 慣れれば、このようなプロジェクトを３つか４つ同時進行させたり、＜文化の世界地図＞や前稿で説明した“グローバルナビゲータ（sm）”を利用して世界各国のメンバーと自由にプロジェクトをこなすことができるようになる。会社にとっては、プロジェクトの質と効率の向上に加え、経費の大節減が見込めるので、たとえバーチャルチームビルディングと関連英語のトレーニングを一度は行う必要があっても、長期的に見れば大きなメリットがあると言えるだろう。 ４．バーチャルチームについての注意点 全体を通して気をつけたほうが良い点をいくつかあげてみよう。 ＊ バーチャルチームで仕事をする時には、メンバーのいる国々全体を上から眺めおろして自分が全体の流れの障害になっていないか時々チェックする必要がある。ちょうど高速道路で動かなくなった一台の車が多数の車のスムースな流れを止めてしまうように、一人のメンバーの遅れや誤解がプロジェクト全体の流れに支障をきたすことが多いからだ。 ＊ Ｅ‐メールによるコミュニケーションが多いので、はっきりしない点、おかしいと思う点は必ず早急に確認すること。 ＊ リーダーは全員の歩調を合わせるため、必要に応じてプライオリティリストをメンバーに送ること。（例えば、「今週の最優先リスト」） ＊ 旅行や休暇をとる際には前もって必ず全員に知らせること。 ＊ 問題が起きた時には、人を非難したり自己弁明をするより、状況を分析し、事実に基いてすばやく解決をはかること。 バーチャルチームとは、一口に言えば時空を飛び越えてプロの仕事師の集団を作ることだ。 以上]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.3 2007-05-27T17:05:56Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則 ８：スピード＞ディテール グローバル経営に欠くことができない要素にスピードがある。スピード＞ディテールとは、ディテール（詳細さ）をあ...

法則 ８：スピード＞ディテール グローバル経営に欠くことができない要素にスピードがある。スピード＞ディテールとは、ディテール（詳細さ）をある程度犠牲にしてもスピードをとれということであり、ディテールにこだわる伝統を持ち、モノづくりに必要な細部へのこだわりをヒトづくりや経営戦略にもあてはめがちな日本人に特に注目をしてほしい法則である。勿論、もしスピードとディテールの両方を兼ね備えることができれば、その人あるいはその企業は“達人の域”にあると言えるだろう。IBMの元会長ルイス・ガースナーは確信を持って次のような経営理念を述べている。 「ビジネスは勝つことを目指した競争であり、実行するには速いスピードと効果的にこなせるだけの技量が問題になる。しかも一つの組織として統一的に明快に前進しなければならない。」（日経新聞 2002年11月29日） ]]> （１） 多国籍企業モデルからグローバル企業モデルへ 次の図を見ていただきたい。全体的な“スピード経営”を本当に目指したいのなら、この根本的なモデルチェンジが何よりも必要なのだと、本社のトップ、中間幹部をはじめ、全世界の社員がよく納得しなければならない。そして個人レベルでは、グローバルパースペクティブの視点を内在できるような訓練をして、メタ認知能力を身につけることがスピードアップにもっとも効果的である。その理由は、グローバルビジネスのおそらく８０％以上が心眼で視る世界市場の景色を拠り所としているからだ。先がよく視え、全体がよく視えれば当然スピードが増す。 “スピード経営”と言えば、国内の財閥企業（Chae’bo’ls）が崩壊する中でサムスングループのCEO李健煕（イ・ゴン・ヒ）はどのようにしてグループを世界一流のグローバル企業に変身させることが出来たのか。キム・ソンホン、ウ・インホ著『サムスン高速成長の軌跡』（邦訳、ソフトバンクパブリッシング、２００４年）によると、まず旧体制の病状の徹底的自覚、そして日本人技術顧問団の報告書を治療方法の指針として｢不良製品の火刑式｣のような過去と訣別するドラマチックなパフォーマンス、｢７・４制｣（７時から4時まで就業というワーキングパターンの変革）、｢グローバル ベンチマーク｣のような世界の“良いとこ取り”による製品開発、“質の経営”、“複合化戦略”、“改革教本の作成”、“テクノＭＢＡ制度”などあらゆる手段を駆使してこのモデルチェンジを実行したのである。結果、新経営宣言をした1993年からＩＭＦの韓国への介入時期を含めた10年間に、グループの税引き前利益は６６倍に、株式時価総額は２１倍に成長したという。 私がもう一つ注目したのは、イ・ゴン・ヒが実際に働くときの“常軌を逸した”ともいえる姿勢である。彼は寝巻きのような服を着たまま自宅近くの家屋で執務をとるのだが、何時間も食事を忘れてじっと考え込むかと思えば、突然全役員をドイツのフランクフルトのような異国に呼び寄せて何時間も討論を重ねたり、大声で叱咤したりする。評伝は、“未来を予見する天才”“常に世界ナンバーワンを目指す全方型のリーダー”と述べているが、彼こそ、グローバルに世界を見下ろす視点を内在し、メタ認知力を発揮するグローバルリーダーのロールモデルに他ならない。また彼は日本留学中に孤独で映画ばかりを執拗に見続けた結果、“Multi-cultural Lens”を通して物事を視ることが出来るようになった――つまり、画面を見、ストーリーを追いながらも監督や裏方さんたちの仕事ぶりや生き様も同時に透視できるようになった――と告白しているのもまことに興味深い。 （２） ターゲット国／地域代表連合によるグローバルマスタープランの作成を実行 サムスングループの場合は強烈なグローバルリーダーによる徹底的なトップダウンで成功したが、企業のビジョン、ゴール、戦略、実行の時期にいたるまですべてが本社の幹部によって決められるのでは現地のリーダーは育たない。 本社が中心になりながら国連のようにターゲット国（例えば中国）や主要地域（北米、中東などの地域）のトップを招いてグローバルチームでマスタープランを作成し、状況の変化に応じて、彼らのインプットを参考に軌道修正をしながら、実践をしていく形が望ましい。 （３） バーチャルチームによる多文化間プロジェクトの創造、認可、サポートシステム １０月２５日の日経新聞に次のような記事が掲載された。 「ワイヤレス・ハンズフリーアダプター」。設計から生産まで手掛けたのは“バーチャル多国籍企業”だ。運営の中心は金型設計製造のオーテック（大阪）。国内外の６万メーカーが登録する受発注情報サイト｢ものづくりタウン２１」を構築し、案件ごとに得意企業に白羽の矢を立てる。アダプターは同社など内外八社で製品化した。オーテックの売り上げは５年で約２０億円に倍増。うち６割はこの「仮想企業連合」で稼ぎ出す。案件に合わせ連合の形は変幻自在。 多国籍企業モデルからグローバル企業モデルへ移行し、社員が世界市場のプレーヤーに変身すると、このようなバーチャル・プロジェクトを一気に加速することができる。ビジネスは無限大。本社はコントロールタワーの役割を果たせばよい。これからはバーチャルチームビルディングを世界共通トレーニングに入れる必要が出てくる。これまで紹介してきた“Cultural Motivators(sm)”や“deMotivators(sm)”（月報 2005年５月号）など、多文化間の動機づけツールが大いに役立つと予測できる。 （４） グローバルコミュニケーションの活性化 日本人や日本企業が“遅い”と言われる理由の一つは、 （a）日本語の壁に加えて （b）情報を出すことへの極端な恐れ、 （c）説明べたと （ｄ）英語べたが合わさって、クロスカルチュラルコミュニケーションが信じられないほど貧しいことだ。 次のようなケースがしばしば起きると、日本人のコミュニケーション能力の無さがグローバルプロジェクトを効率よく実施する上で障害になってしまう。 [事例] 多国籍企業A社の米国におけるマーケティングチームは、新製品をグローバル市場に送り出すにあたって従来の国別、地域別マーケティングを統合して、グローバルマーケティングを行う計画を立てた。ヨーロッパ主要国のマーケティング担当者とはジョイントでうまく仕事が進んだ。ついで日本でも同様の目標を達成しようと、チームは次のようなe-メールを日本の担当者に送った。 (a) 計画の概要 (b) 北米、ヨーロッパでの導入 (c) 日本で実践したいこと (d) 日本のビジネス環境でこの計画がそのまま受け入れられるか。ローカライゼーションが必要か。 北米やヨーロッパのやり方を決してアジアに押し付けるのではなく、むしろ日本市場に受け入れられるよう、ローカライゼーションの手伝いをしたいと、やさしい英単語を使って明確に述べたつもりだった。しかし、長い沈黙の後（a）について質問が２、３きただけで、解答は得られなかった。日本では新製品のマーケティングがどう計画され、実行されているのか―――結局、何も判らないままタイミングを失い、このグローバルプロジェクトはグローバルになる前に打ち切りとなった。 [解説] 各社員がもし、プロフェッショナルとして自分の分野の状況をグローバルに把握し、知識を常に蓄積していれば、このような問い合わせには日本を代表して３０分で解答できるはずである。英語で表現できなければ、図をつかえば良い。 異文化間のコミュニケーションに関しては、もう一人の優れたグローバルリーダーであるルノー/日産のCEOカルロス・ゴーンがよいモデルである。現地語（日本語）があまり上手でなくても、はっきりとしたメッセージを持ち、それを大勢の関係者と共有する努力を続ければ、“コミュニケーションの達人”と言われるようになるのだ。彼はグローバルリーダーとしてはごく自然なこと、しかし、ほとんどの日本人社長が行わなかったことを次々に実行していった。日本にいる社員の一人一人との、e-メールホットラインの開設とインタビューによる対話（特に否定的意見を聞きだす）。“コミットメント”のような変革のためのキーワードの定義をくりかえし教え込み、全社員の頭に刻み込む方法。自分の行動の目的や実行プランをリアルタイムでマスコミを通して全日本人世界に知らせていく。達成できなければ辞職するという決意の公開。 シンガポールで日本人社員のグローバル意識を知るために半日のオープンセッションを行ったところ、｢何人の人がカルロス・ゴーンになれると思っているのか。｣と聞かれて、そのように心を閉ざしている人がまだいるのかと言葉を失った。カルロス・ゴーンを増やしたいと言っているのではない。現地語（あるいは英語）が充分にしゃべれなくても現地の人たちから“コミュニケーションの達人”といわれる事実。ここから日本人に最も必要なクロスカルチュラルコミュニケーションの極意を学べるのではないかと言っているのだ。 （５） 最適化によるマネジメントとグローバルスタンダードセッティングの組み合わせ グローバルマネジメントの公式の一つは、スタンダードとダイバーシティの最適化、つまり、“多様性を最大限に生かしながらルールの一元化をはかっていく”ということだろう。これに日本企業が勝つために何としても必要な、グローバルスタンダード（あるいはアジアンスタンダード）セッターになる公式を加える、という意味である。 経営のスピードを上げるには （a）全社員が共有できるプラットフォームを増やす （b）最適化によるルールの一元化、 （c）取り組みにグローバルレベル、ローカルレベルで優先順位をつけて実行する、 のが望ましい。（５）はその際リストのトップになる項目の一つであり、共通理解のプラットフォームに加えるとともに、“世界共通トレーニング”にも組み込むとよい。 （６）の相関的評価に関しては、グローバル時代の新しい評価方法として非常に重要なので今後独立した法則として考察したい。 以上]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.4 2007-05-26T17:45:42Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則 7：法的思考能力（Legal Mind）を身につける 日本人がグローバル市場で自信を持って戦略 をたて実践していく為に、もう一つ何とし...

法則 7：法的思考能力（Legal Mind）を身につける 日本人がグローバル市場で自信を持って戦略 をたて実践していく為に、もう一つ何としても 必要なのは、法的思考能力（Legal Mind）であ る。これが論理的思考に根ざしていることは既 に理解されている。 法律についての専門知識とその現場への適用は弁護士に任せて、私がここ数年、日本人とのビジネス上の付き合いを通して唖然としたケースをまず取り上げたい。そして、Moral Code社会で生まれ、育ち、仕事をしている日本人が“日本の常識は世界の非常識”を少しでも解消するには、どのような法的思考に基づく“常識”を身に付ければよいかを考えてみたい。 ]]> （１） 米国に『六法全書』は存在しない ［事例］ 日系自動車会社が新しいプロジェクトを立ち上げる為、日本の技術者を十数人米国へ送りこんだ。赴任前教育はゼロ。プロジェクトリーダーが電話で尋ねてきた。「米国の法律を学びたいので『六法全書』にあたる本を紹介して欲しい。」その理由を尋ねると、日本本社が送った塗料のある成分が米国の輸入禁止項目に入っていたので港で差し止めになり、呼び出されていたのだった。こんな時にはすぐさま弁護士あるいは法律に詳しい社内の専門家に相談すべきなのだ。結局は、米国人の担当者がこの件にあたることになったが、日本人のリーダーは弁護士が嫌いなので、この際独学で米国の法体系を手っ取り早く学びたいと思ったのだった。 ［解説］ この“日本の常識は米国の非常識”の例は、プロジェクトメンバーが現地入りをして数ヵ月もたった後の話しである。 外国でビジネスを行う場合、何よりもまずその国のルールを学ぶ必要があるのは言うまでも無い。とりわけCodeを越えてLegal Codeが最も強い米国で仕事をする場合には尚更である。技術者集団だからと言ってルールに無知であって良いはずがない。 米国の法律は慣習法・判例法（Common Law/Case Law）であり、広大な国のあちこちで刻々となされる法廷での判決とそれが示唆する原則が新しい法律になっていく為、成文法（Statute Law）を使用している日本と違って『六法全書』にあたるものはない。問題が起きたらその分野が専門の弁護士を探して相談し、アドバイスに従って処理していくのが通常のやり方なので、どのように定評ある弁護士を探し出すかを知っておいた方が役に立つ。 米国で働くチャンスが出てきたら、Legal Code社会にどっぷりつかってLegal Mindを身につける良い機会である。出発前に独立宣言（1776）、憲法（1787）、権利の章典（1791）、その後の憲法修正条項（Amendments）などに目を通し、ビジネスに直接関係のある反トラスト法（Antitrust Laws）、積極的差別是正策（Affirmative Action）など、そして連邦法と州法の関係について基本的な知識を身につけるくらいの準備はしてほしい。しかし、もっと大切なのは、その背後にあるLegal Codeを構築している精神や法的価値（Legal Values）を理解することである。米国企業におけるビジネスの実践や社会のルールが全てそうした価値の適用で成り立っているからだ。私が米国で20年以上仕事をしてきた経験から言えることは、Moral Code出身の日本人が米国で失敗を防ぐカギは２つある。（a）基本的人権についての骨にしみ通るような理解.と、（ｂ）日本的商習慣をLegal Code社会に決して持ち込まない、ということである。 この事例に登場する日本企業は（a）(b)ともに不徹底で、この後も米国内で何度も訴訟の対象となった。Legal Mindの核心にあるのは、どの人間も誰も犯すことが出来ない“自由に生きる権利”を持つ存在だという自覚であり、それは絶えず新しい判決が新しいルールになっていくという過酷な状況に身をおいてはじめて判ることなのだろう。 （２） 契約書においては顧客も売手も対等 ［事例］ 米国にある半導体関係会社のマネージャーであるリチャードさんは、日本企業の山下さんと何度も交渉を重ねた後、やっとデザイン・インの契約を取り交わすところまでいった。日本の顧客は難しいと聞いていたので交渉中はなるべく山下さんの要求を受け入れるよう努力をした。しかし、リチャードさんが最後にごく常識的な保護条項を草案に加え「御社の弁護士にもこれでよいかお見せ下さい。」と言うと、山下さんは「売り手が自分の利益ばかり守ろうとするのはおかしいじゃあないですか？」と突然怒り出した。 リチャードさんの会社では、別件でアジアのある企業と取引するかどうかを決めるにあたって、その会社の信用状況を調査したら、「疑って掛かるような企業とはビジネスをしたくない」と断られたばかりだった。 [解説] これは、典型的なLegal CodeとMoral Code間の信頼構築の仕方の違いからくる摩擦である。一方が、Legal Mindを持たないとこうした摩擦が起きるので、Legal CodeとReligious Code間でも同様なことが起きると想像してよい。 日本の場合顧客の地位が世界一高いので売手が必要以上に低姿勢を取ることになり、いざ契約となっても売手にまだそのような滅私的な姿勢を期待したり要求したりする。しかし、ビジネスの原点は双方がコミットし、品物やサービスと金銭を交換することにあるので、その取り決めをする契約書においては両者は対等のはずである。従って、後から問題が起きないように商品の品質を調べるのと同様、買手の支払い能力を調査したり、互いに保護条項を加えたりするのもまた当然なのである。売手が保護条項を加えるなら自分もそうすればよいわけで、まるでつけ込まれたかのように怒り出すのは厚い日本文化のレンズをはめている証拠。これも“日本の常識 アメリカの非常識”の例である。 （３） 誓約書はMoral Documentであり、法的効力を持たない ［事例］ パリにオフィスを構える米国系フランス人のホワイトさんは、各国の国民性やビジネ スエチケットを説明した『文化の事典』を出版し、日本のあるビジネススクールとライセンス契約をした。契約の際に秘密事項保持契約（non-disclosure agreement）も交わし、契約者以外に内容が流れないよう気を配った。ところが、日本語版を作るのに手間取り、完成した時には窓口担当者が変わってしまっていた。そこで彼女は、「もう一度NDAを交わしたい」と申し出たところ、新しい担当者に「誓約書なら書いてもいいが、契約書は組織を巻き込まなければならないので不可能です」と言われ、ショックを受けた。 ［解説］ これも典型的なLegal Code対Moral Codeの例で、欧米のプロフェッショナルから見れ ば日本はまだ封建時代なのかと驚いてしまうだろう。新しい担当者はNoと言うかわりに誓約書なら、と誠意を見せたつもりであろうが、それは全く伝わらず、かえってLegal Mindの欠如があらわになってしまった。 誓約書は国際ビジネスの場で効力を持たない。契約書と誓約書を比較すると多くの面で正反対であることが判る。 海外での雇用にあたって誓約書のみを交わすような日本企業はもはや存在しないだろうが、NDAのようにお互いの権利を守り合う書類でさえ持ち出した途端に「私を信用しないのか」と腹を立て、サインを拒否し、ビジネスを取りやめる人達がMoral CodeやReligious Codeの社会にはまだ大勢いる。Legal Mindを持てば、最小限度のよく準備されたLegal Documentを持ち込む人こそ誠実な人であり、真剣にコミットしようとしているのだと判るはずだ。 （４） パテント、トレードマーク、コピーライトなどの知的所有権を侵害するのはモノを盗むのと同じ ［事例］ 米国に本拠をおくグローバル研修会社を代表する水野さんは、日本のA社とセールスエージェント契約を結んだ。日本の顧客会社で第一回目のセミナを行うことになり、水野さんはカスタムデザインしたセミナノートブックを作成し、A社の担当セールスマンにオリジナルを送った。セミナ当日、水野さんが会場に行くと、何とセミナの表紙はA社の表紙に変えられ、コピーライトはいつの間にかA社とのジョイントコピーライトに書き換えられていた。 水野さんは数年前、東京にある別のセールスエージェントと契約を交わしていたが、同じ問題が起き解決できないので提携を解消したのだった。「国際教育プログラムを扱う日本の責任者が何と・・・・」と水野さんは怒ったり、失望したりした。 ［解説］ 人の持ち物を盗んではいけないのと同様、他人や他社の知的所有物を絶対に盗んではいけない。これは、Legal Mindの基本中の基本である。 Legal Codeは絶対性に根ざしているので、例え全ての同僚が違法にソフトウエアをコピーしていたとしても、少なくとも自分だけはそうしないという強い倫理観が必要である。 相手がセミナノートブックを勝手にジョイントコピーライトに書き換えた場合、どういう制約が起きるだろうか？ 論理的に言うと、水野さんの会社は自社の知的所有物であるセミナの内容を将来どんな形で使用するにあたってもいちいちA社の許可を得なければならなくなる。従って水野さんの会社の顧問弁護士がこの制約を解除するため法的手段を取り、この不当行為に対して罰金を請求することになるだろう。 勿論、現在の日本ではそこまでは起きないだろうが、外資系会社が増々日本市場に参入し、知的所有権を尊重するグローバルスタンダードがもっと重視されれば、違法が訴訟で解決されることが多い社会になっていくのは明白である。 （５） Moral Code社会の商習慣のいくつかは、Legal Codeを適用すると違法になる ［事例］ ドハティー氏が米国フォーチュントップ企業の一社であるジェネラルアメリカ社（GAI）のCEOに任命された時、強固な意志を持ってやり遂げたいと社員全員に約束したことの一つは、GAIを倫理的な企業として成長させ、維持していくことだった。競合会社である巨大な航空機製造会社が日本の元首相への贈賄事件を引き起こし、大スキャンダルにまみれたことは忘れようも無かった。また、防衛機器産業の代表格であるB社も韓国でチェボルの重役に別の分野で便宜を図り見返りを得たという嫌疑で担当の重役が米国に呼び戻され、逮捕されていた。今度はGAIかもしれないと思うと、ドハティー氏は何としても世界中の社員にLegal Mindを持たせるキャンペーンをいち早く開始しなければと、あせる気持ちを押さえきれなかった。 企業倫理規定が改定され、それを印刷した小冊子がグローバルな規模で配布された。ビジネスプラクティシス オフィス（BPO）が本社や主要な支社、工場に設定され、副社長級の担当者が毎年世界の特定地域（region）をまわりながら現地の社員と“対話”を持つ計画が立てられ、実行に移された。 ある年、トンプソン氏が担当役員となり、東京と香港で“対話”集会を開くことに決定。準備の為、彼はアジアでの商習慣について学びたいと思った。しかし、学ぶほどに彼は困惑してしまった。「中国人や韓国人、日本人が長年実行してきた<お返しの原理>に基づいて人間関係を築いていくやり方は違法になる危険性が強い。かといってこのやり方をやめさせる訳にはいかないし…少なくとも“対話”を続けていく意味はあると信じたい」と言って彼は大きなため息をついた。 ［解説］ グローバルビジネス最大のチャレンジは、原理も価値観も発想も全く異なる三つの文化コードが存在する世界市場で、どのようにルールの一元化をはかり公平な競争を展開していくかであろう。 方法としては、三つの文化コードのそれぞれが持つ良いところを合わせて新しい文化＝ルールを創っていくことが最良だと思う。 Moral Code社会の人間がLegal Code社会から学びうるのは何と言っても(a)Legal Mindと(b)プロフェッショナリズム。ドハティー氏が始めた倫理“対話”キャンペーンの重要さは、コード間のルールの違いを“倫理”を合わせ鏡にして検証していく点にある。この検証には、Legal Mindが必要だ。 日本人としては、日本の商習慣のどこが、なぜどのようにLegal Codeに抵触するかを検証するところから始めたい。そうすれば、グローバルな規模でのルールの一元化という大事業の一端をになっているのだという自覚が呼び起こされ、強制的に「Legal Mindを持て」と言われるよりもはるかに高い動機付けが得られるだろう。 以上]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.5 2007-05-25T18:07:15Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則 6：マルチカルチュラルレンズをはめる（続き）－国際合弁・買収における認識の違い 先回は、マルチカルチュラルレンズを通してグローバルビジ...

法則 6：マルチカルチュラルレンズをはめる（続き）－国際合弁・買収における認識の違い 先回は、マルチカルチュラルレンズを通してグローバルビジネスを行う重要さと難しさを、日本からシンガポールへの赴任という具体例を用いて取り上げ、解決方法を示唆した。今回は、全ての計画や実践をひっくり返してしまう可能性さえ持つ、異文化間のオペレーション、特に国際合弁（ＪＶ）や合併・企業買収（Ｍ＆Ａ）における‘認識の違い’（perception gap）を取り上げたい。 ［事例］ 制御関係の機器を製造販売しているある日系企業が、ヨーロッパ市場で製品が補完関係にある欧州企業を買収した。この欧州企業は米国にも子会社を持っていたので、日系企業はその子会社も半ば自動的に傘下におさめることになった。 米国の子会社では、マネジメントも従業員も新しい親会社からビジョンや経営戦略が通達されるのを待っていた。従業員の中には、日本式経営について学ばなければと思う者もいて、皆緊張を隠せなかった。 ]]> １． 日本の本社に、海外企業を買収するにあたって必要なグローバル戦略をたてられ る幹部がいなかった。 ２． それならば、トップレベルの専門家（集団）を招いて勉強し、彼らの専門知識を 取得すればよかったのに、全て内輪で片付けてしまった。日本企業のトップに は、必要なノウハウを外部のプロから買うという習慣があまりないようにみえる。 ３． 買収した外国企業に対し従来どおりでよいと伝えるのは、日本式マネジメントがもてはやされた80年代までは「和」の経営として好意的に受け止められた。しかし、グローバル時代の今、新しい親会社のCEOがグローバル戦略をびしびし導入して以前よりもっと成功が約束されるような新会社に導いていく力を見せなければ、社員が将来に希望を失うのは当然だろう。 ４． 米国社会はコミュニケーションスタイルが極度にLow-contextである。つまり、 「買収によるマネジメントの変化はない。従来どおりに仕事をやりなさい。」と言われれば、アメリカ人は額面どおりに受け止めてアメリカ式のやり方を続ける。それに対して、本社内で不満を言いあうのは公正でないやり方、非論理的なマネジメントと受け止められても仕方が無い。 ５． 更に言えば、日本本社の幹部は既に何十年も米国でビジネスをしていながら、ア メリカで働く人達をどう動機づけるかについて明確な手段を持ち合わせていない ようにみえる。 では、どうすればよかったのだろう。 ◆ 企業の市場価値の7.6％は文化の違いによる破綻の対象になると言われる。外国企業の買収にあたって、買収条件を上手く交渉するのは勿論だが、買収後に価値を増やす戦略―つまり、どのように前よりももっと利益を生み出す会社にするか―をすぐさまたてる必要があった。 ◆ 万一間に合わなくても、Stage１，２，３という形で何をいつまでにどう変革したいか、タイミングよく発表すべきだったろう。 ◆ Legal codeの社会では‘公平な取り扱い’（fair treatment）が原則の一つなので、ヨーロッパ本社の買収が本命でこの会社は重要ではないという暗黙のメッセージは禁物。既に存在しているほかの米国子会社とこの会社の取り扱い、また日本人と米国人の取り扱いをなるべく早く一元化することも大切である。 ◆ 買収をきっかけに日本企業のマネジメントの特徴などを勉強したいと意気込んでいる社員こそ大切にし、すぐさま学習のチャンスを与えてあげるべきだった。‘Perception gap’どころか‘Cultural fault line’（文化の断層）が存在していることを肝に銘じて、現地人が望むようなプロのトレーニングを受けさせるのが良い結果を生む。現地社員が新しい親会社のことを自主的に学ぶ計画を立てているのに、日本本社の誰かが不用意にも「そんなに勉強しなくてもいいよ」とか「外部の研修会社には我々の会社のことは教えられない」とか、「今更日本式マネジメントの何が学びたいのか」とか言ったためにダメになったケースがこの20年間で何度かあった。勉強しなくていいどころか、双方が始めにしっかり基本を学びあわなかったために、この事例のように本社と新規海外子会社の人間が180度異なる認識を持つことになってしまった。 もう一つ例をあげよう。 ［事例］ 2003年夏、日本のあるガス会社とオランダの石油メジャーグループが日本で自由化が進む電力小売に共同で参入することになった。しかし、このガス会社にとっては、異文化間のビジネスといった意識はあまりなかった。何しろ、国内顧客の開拓を担当すればよかったし、出資金も1億円以下。相手はオランダ系だといっても日本との合弁会社も加わっているし、日本人社員も多くいる。クロスカルチュラルトレーニングは見送られた。 2004年後半、石油メジャーグループの海外勢力（非日本人幹部や人事関係者）は、相手のガス会社社員のやり方が日本的で、共同展開が効率よく進まないのに苛立っていた。ビジネスのやり方について「認識の違いがある」と人事担当者は言った。 ［解説］ このような認識のずれは、すべてのJVやM＆Aにつきものだ。ただ、背後にトレーニングやコーチングに対する知識や信頼の違いがあって、それが文化のパラダイムによる‘認識の違い’を助長している。また、パートナーに遠慮してトレーニングの必要性を言い出せないのも問題だ。似たような事例を見てみよう。 （１）プロのトレーニングやコーチングの効用に気づかない場合 ヨーロッパ最大手の物流グループの一社が上海の自動車会社と合弁に入る準備をしていた。本社が上海に送りこんだのはスコットランド人をリーダーとするEMEA（＝Europe,Middle East & Africa）とオーストラリア出身の‘7人の侍’。急ごしらえの、西欧、中東を代表する若いリーダーたちは、一人が中国の歴史書を読んだという以外は、中国について何の勉強もしていなかった。彼らの論理性、西欧型コミュニケーションとマネジメントの能力を駆使すれば、会議室で十分な成果を上げられると信じて着任したのである。迎える現地の自動車会社の重役たちは、現地の顧客や市場に精通している自分たちに絶大な自信を持ち、会議室にはほとんど姿を見せず、夜になると頻繁にこのグループを最高級料理店に招いて話しをつけようとしていた。 ‘7人の侍’が極度のフラストレーションと中華料理への嫌悪感でまさに空中分解しそ うになった時、グループに所属する中国人社員がコーチングを進言したのである。スコットランド人のリーダーは、「あと２日で私がどれくらい重要なことを決定しなければならないかが分かれば、そんな時間がないのは明白だ」と叫んだ。しかし、実際にはコーチングを受けなければ重要なことも決定出来ない状態に陥っていた。一方、上海自動車の中国人幹部の頭にも外部から教えを受けるなどというアイデアは全く無く、ヨーロッパの連中が帰国したいのはホームシックのせいだと思い込み、益々饗応に励んだ。このEMEA対中国グループの‘Perception gap’は、たった1日か2日のコーチングで楽に防げたはずだ。 （２）一方の企業がトレーニングに否定的であったり、閉鎖的な体質である場合 自国がJVやM&Aの土俵であるために異文化トレーニングの必要性に気付かなかったり、社内の実情を外部のコーチや研修会社に知られたくなかったりすると‘Perception gap’が解決できず、共同のオペレーションが不完全燃焼に陥ることが多い。 空調で世界のトップクラスである米国企業と日系企業の空調部門が合弁関係に入った時、米国企業の幹部は日本と東南アジアで大規模な異文化研修を行い、共通理解のプラットフォームを築きたいと切望した。が、日本側が否定的であった為、結局断念してしまった。合弁に力を尽くした米国企業の社長はその後本社を去り、JVが発足した2,3年後には日本側が米国側に乗っ取られるのを警戒しているのだという声も聞かれた。‘Perception gap’を絶えず最小にする努力をしないと異文化間のコミュニケーションは一層乏しくなり、相手企業を信頼することができなくなる。もし早い段階で両者が互いに相手企業とそのルーツである文化についてセミナを受け、その後ジョイントセッションを行えば、アイデンティティを発見しあった者どうしが感激して、一緒に新しい企業を作っていこうと決意を新たにすることができる。国際合弁や買収にあたって、社員がこのパラダイムシフトを経験できるかどうかが成功への鍵だ。結局は、早い時期にプロのトレーニングによって地固めするのが得策だと言える。 では、合弁や買収に際して、全社員が前号で説明したような“グローバル ナビゲータ（sm）”（global navigator）に自由にアクセスできるとしたら、結果はどう変わるだろうか？日本―オランダの合弁の例をとって見てみよう。 オランダ側の１、２、６、１０などはフレームワーク、囲い込み式マネジメントが強い日本企業と抵触する可能性が高い。４を知っていれば、たとえ資本の使い方や利益の分配で摩擦が起きても感情的にならず、落ち着いて妥協点を考えることができる。“チームワーク”が大切だと双方で言い合っても、望ましいパターンが違うかもしれない。 実際のトレーニングではJVやM&A向けのもっと詳しいツールを提供するが、少なくとも全員が最小限度これくらいの理解を既に持っていれば、この稿で取り上げたような深刻な‘Perception gap’に気付かないという事態は起こりえないだろう。 以上]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.6 2007-05-24T18:26:31Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則 6：マルチカルチュラルレンズをはめる これは人間関係やコミュニケーションの基本中の基本でありながら、もっとも気づかれずにいる極めて重要...

法則 6：マルチカルチュラルレンズをはめる これは人間関係やコミュニケーションの基本中の基本でありながら、もっとも気づかれずにいる極めて重要な法則である。特に日本人の場合、（a）各々のレンズは異なってもほとんど全員が日本文化という厚いレンズを通して世界を見ているし、（ｂ）理解のパターンが心情的である（‘お気持ちはよく判ります’、‘お察しします’）ため、この法則を本当に理解し実行するには、二重の努力を強いられる。“マルチカルチュラルレンズをはめる”とは、異なる価値観からなるモノの見方を共有し接点を探り、自分中心の見方を修正し、新しい理解、つまり、高次元（メタ）の理解に辿り着く過程を自分の技術にするということである。従って、キリスト教徒が回教徒のレンズをはめて世界を視るとか、日本人が韓国人、中国人のレンズをはめて日本人を視るというケースを考えて欲しい。この法則と法則１の“グローバルな視点”を内在させる、が合体すると劇的なパラダイムシフトが起こりうる。 ]]> 画像の確認 これほどプラス面が多いのなら、全力を尽くしてマルチカルチュラルにモノが見えるよう、トレーニングをすべきではないだろうか？文化のレンズの問題は、異文化コミュニケーションの次元を超えた人間教育の基盤であり、日本人、あるいはシングルレンズの人達が多い民族の、世界におけるプレゼンスの問題である。 では具体的に何が障害となって多文化的な視点を獲得しにくいのか、解決方法はあるのか、考えてみよう。主な障害の原因として、 （１） シングルレンズそのもの （２） グローバルリーダーの不足 （３） 効果的なツールの不足 を挙げることができる。 （１）に関して20年の経験から言えることは、最もトレーニングが必要な人がシングルレンズ故に最もその必要を感じていないという矛盾である。解決方法としては、子供の時からマルチカルチュラル、グローバル教育を施すこと、マルチカルチュラルレンズの必要性を法則化して、企業が新入社員教育や海外赴任研修に半強制的に組み入れることしかないのではないか。（というわけで2003年末にMPFという子供のグローバル教育の会社を国際パートナーシップの形で創設した。） （２）については、あちこちの国で意外な発見をした。それは、企業のリーダーたちの本音が、社員－特に工場労働者－にあまり目覚めて欲しくないということであった。しかし、そういうリーダーはグローバルリーダーではない。まだ数は少ないが、グローバルリーダーと言われる人達は、企業全体のグローバル度を高めることが世界市場で成功する要因に他ならないと理解している。また、もしグローバルな視野とマルチカルチュラルな発想を持つ社員が増えることが不満の表明を増し問題を複雑にするとしたら、それは逆に企業の方を変革する必要があることにも気づいている。従って、グローバルリーダー（そして人事担当者）を増やすことが先決だ。その方法としては、異文化コミュニケーションという名の箱庭的トレーニングと、世界市場での成功を目指す本格的なグローバルトレーニングとをはっきり区別し、後者を企業全体の研修として組織的に導入していくことが必要だろう。 “Cultural Motivators (sm)”と“deMotivators (sm)” （３）についてIBC社では、マルチカルチュラルレンズを最も要領よく身につける手助けとなるいくつかのツールを作成した。既に、法則３．＜文化の世界地図＞を共有する、で述べた世界の主要民族についての“Cultural Motivators(sm)”とその関連図である。９０年代前半、米国Fortuneトップ１００に入る巨大多国籍企業の重役とアポイントメントを取り、直接売り込むというマーケティング方式を取っていた時、初対面の重役を20分で説得するツールが欲しいと切実に願ったのが“Motivators(sm)”を考案する直接のきっかけとなった。その後、新しいインストラクターを次々に養成する手段としても、異なる国に本拠を置く顧客企業の要求に基づき、短時間に高品質のセミナーをデザインするにも、このツールは＜文化の世界地図＞と共に測り知れないほど役に立った。 “Cultural Motivators(sm)”とは、現地の人達を動機づける文化的要因で、“demotivation(sm)”とは逆に現地の人達ががっかりしたり、反発したり腹を立てたりする文化的要因である。 「シンガポール人とはどういう人達だろう」と問う代わりに「何がシンガポール人をやる気にさせるか？」と問うことでステレオタイプ化を回避した。作成にあたっては、現地出身のインストラクターや現地で長年ビジネスをしている人達がチームを作り、各トップ１０～１５の要因を選択、それにキーポイントをつけた。出てきたのは、現地人の“心のソフトウエア”のエッセンスとも言うべきリストである。これを4年以上かけて50ヶ国の主要民族について作っていった。 シンガポール人を理解する方法 例えば、日本からシンガポールに赴任した人がシンガポール人を理解したいというケースを考えてみよう。 ［事例］ 村瀬さんは日系多国籍企業の本社で２０年近く仕事をした後、アジアパシフィックオペレーションのマネジメントディレクターとしてシンガポールに赴任することになった。丁度先任者の帰国と村瀬さんの着任が重なって、現地の日本人社員達はチャンギ空港で万歳三唱をして迎えてくれた。 しかし村瀬さんがすぐに気づいたのは、シンガポール人が会社への忠実さに欠けること、少しでもよい条件があればすぐに他社に移ってしまうことである。また、元政府の官僚であった人達は難しい状況に直面すると部下に委譲したり諦めてしまって、とことん頑張って成果を出す態度に欠けるようにも見受けられた。村瀬さんは何か現地の経営に活を入れるヒントはないものかと探している。 ［解説］ 村瀬さんが現地で効力を発揮するアイデアを得るには、まず、日本文化のレンズを取り払い、シンガポール人をグローバルな視点から捉えることが重要である。次のような方法が考えられる。 ＊世界発のモードに切り替え、３つのコードの特徴を学び、アジアは主としてMoral Code、その中では旧英国植民地であるシンガポールはLegal Code色を帯びていること、シンガポールがReligious Codeの国々（マレーシア、インドネシア、ブルナイ）に囲まれていることを確認する。 ＊次に＜文化の世界地図＞のアジア太平洋地域に注目。“Cultural Motivators(sm)”と組み合わせて、日本人とシンガポール人がどれくらいの文化を共有しているか、いないかをおよそのところ理解する。 ―北部東アジアの儒教文化圏に属する本土中国人、香港、台湾の中国人と異なり、ASEAN文化圏に属するシンガポール人は日本人との文化の共通項が非常に少ない。 ―商習慣や労働倫理、モノ造りに多大の影響力を持つ日本固有の文化的要因は勿論シンガポール人とは無関係である。 日本固有の要因とは、組織への強い忠誠心とか、モノに魂を吹き込み得るという神道の精神に他ならない。 ―従って、村瀬さんは赴任国でないものねだりをしないようにする必要がある。 ―ここで、日本人とシンガポール人にとっての“Motivators(sm)”を比較してみよう。 両者の間に波長が同じでシンクロナイゼーションを起こすような文化的要因は殆どない。 ―次に村瀬さんは本土、香港、台湾の中国人にとっての“Motivators”とシンガポール人のそれを比較して共通点と相違点を認識することでシンガポール人の理解を一層深めることが出来る。更に、ASEANの他の国の人達の“Motivators(sm)”と比較して、 シンガポール人のユニークさを感じることも出来る。 ―日本文化のシングルレンズからマルチカルチュラルレンズへ、二国間のクロスカルチュラルな理解からグローバルな視点による現地の理解へ―こうしたものの見方のシフトに加えて村瀬さんにはもう一つの変化が必要である。この稿では取り上げないが＜文化の世界地図＞の構成要素の中に時間軸に沿った“主要国の伝統の輪切り図”があり、一目で戦争や侵略の歴史が判るようになっている。村瀬さんはかって日本軍が侵略した国に赴任したのだ。日本人による万歳三唱が現地人の感受性をどのようにさかなでするかにもっと敏感になるべきである。それが、マルチカルチュラルレンズをはめるという意味である。 ―結論として村瀬さんは、シンガポール人の忠誠心の無さを非難するのをやめ、“Motivators（sm）”の１から６までをにらんで新しい給与体系をつくる決心をする。そして、導入後の状態をモニターし、報告書を本社に送って将来の改革のヒントを提供する。また、ASEAN諸国の“Motivators(sm)”を比較検討し、バーチャルチームを作って成果をあげる為のビジネスモデルを工夫することになる。その時彼は世界のどの国に赴任しようとも“Global Navigators(sm)”とも言うべきツールがあれば、時間を無駄にすることなくクリエィティブに現地と本社に貢献できるという自信を持つことが出来るだろう。 以上]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.7 2007-05-23T18:43:06Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則 5：“マイクロマネジメント”はモノづくりのみに 日本式マネジメントの特徴は、人を囲いこみ、数々の規則をあてはめ、こと細かく管理する“マ...

法則 5：“マイクロマネジメント”はモノづくりのみに 日本式マネジメントの特徴は、人を囲いこみ、数々の規則をあてはめ、こと細かく管理する“マイクロマネジメント（micro-management）”である。これは、日本の製造業がモノづくりにかけては世界一のレベルに達した秘訣であるが、これを海外でヒトづくりにもあてはめようとするので、多様な人々の動機づけに失敗する。海外だけではない。国内でももはや“マイクロマネジメント”方式で優秀な人材を育成するのはむつかしくなっている。日本企業のリーダー達は“知識産業時代”にグローバル規模で応用できるヒトづくりの秘訣は何であるか、じっくり考えなければならない時に来ている。 〔事例〕 日系の多国籍企業グループに属する二社が60-40の合弁で米国南部の州に工場を建てた。 新しいテクノロジーを使って不用になった親会社の製品を再生する事業である。日本の親会社から社長が派遣され、現地の米国人が副社長として雇用された。 ]]> ＊ 必要な情報を与えないで“マイクロマネジメント”をヒトの管理に適応すると、現地人が急速にやる気を失くす。 ＊ 動機づけの方法はその国の文化によって異なる ことが理解できる。 では、どのようにしたら、現地人の息苦しさや失望感を内から沸き起こる仕事の充実感や、やる気に変化させることができるだろうか？ ここで視点を転じて、日本でなぜモノづくり世界一の技術が開花したのか、その背景を探ってみよう。 私は日本におけるモノづくりの原理が、 ・ 米国から戦後導入されたデミングの“品質管理（QC）”の教え ・ 日本土着の神道における“モノに魂をふきこみうる”という信念の共有 ・ 中国本土から伝わった“道”（Taoism）の精神のよみがえり という、東西三つの主要文化の要素が合体したアマルガメーションだとみなしている。つまり、マルチカルチュラリズムの“いいとこ取り”が起きた結果なのだ。デミングのQCについては、戦前、職人気質とか‘こつ’といわれたモノづくりの秘訣が、手順と規則と数値で管理できるようになったのはまさにパラダイムシフトであっただろうと想像がつく。 一方、日本人が意外に気づいていないのは神道の影響だろう。天皇制との癒着を取り除いた純粋な神道は、“モノに魂をふきこみうる”という名人芸の心髄を形づくっている。私は十数年にわたってアメリカの製造業者が日本の顧客企業の期待にそえず何度も品質面で問題を引き起こすケースを扱ってきた。しかし、神道の話しをすると効果があった。論理的に納得すればフラストレーションを解決策の模索に向けることができる。本土中国人は神道＝天皇制と短絡してとらえているので、このような説明は大きな抵抗を受けるに違いないが、根気よく説明すれば、日本への偏見を破る突破口になるかもしてない。（ところで、ある日本大手自動車会社の米国工場でモノづくりと神道の話しをしたら、さっそく日本人の人事部長から「宗教の話しをするのはやめて下さい」というメモがまわってきた。これが“マイクロマネジメント”の実態である。） 韓国経由で日本に移入される過程で仏教や民間療法と混じりあい形がはっきりしなくなった道教が、戦後の日本においてのみ“道”の精神としてよみがえったのはもっと注目してよい事実である。“道”が“改善”の推進力となった。日本では茶道、華道、ゴルフ道など全ての稽古事は“道”の精神に裏打ちされた精進による上達を求めているので、改善キャンペーンにもすんなり受け入れられたと思う。 “道”の特徴としては、学習の形態が型の模倣から出発すること、質問など軽々しくしないで身体が覚えるまで繰り返し練習に励むこと、小さな‘道’に励めばいつか大きな‘道’（つまり、人生とは何か？）を達観できること、絶えざる改善の必要性などがあげられる。海外にある日本工場を訪ねると、マイクロマネジメントの管理方式に“道”の影響が濃いと感じるのは私だけだろうか？特に叱るのが人を発奮させるという信念に注目しよう。 〔事例〕 STマニュファクチャリングのタイ工場で、日本人マネージャーが現地労働者のミスを発見した。日本から赴任してきたそのマネージャーは、労働者を製造ラインから引きずり出して、他の労働者全員の前で怒鳴り始めた。 ミスを犯したタイ人の労働者は非常に恥ずかしい思いをし、また彼の同僚達は日本人マネージャーがそのような無礼な方法で従業員を怒鳴りつけたことに驚き、開いた口がふさがらなかった。この地域では、上司が従業員を叱責する場合には、普通、人目のないところで行うものだ。 〔解説〕 このケースに対する日本人マネージャーの反応は「何度注意してもミスを避けられない。これくらいにしないと良い製品ができない」と言うのだが、目的が改善のための動機づけなら人前で叱るのが逆効果になっているのは明白である。中国でこのように人前で叱りとばせば一層の排日運動を引き起こすかもしれないし、米国ではハラスメントとして訴えられる可能性がある。 では、“道”の精神と＜知識産業時代＞に生産性をあげるのに必要な“プロフェッショナリズム“とを比較してみよう。価値の全てが180度反対であることが理解できる。 以上、大切な点をまとめると、 ＊ 日本式“マイクロマネジメント”はモノづくりの秘訣であるが、これをヒトづくりにあてはめようとすると創造性を殺し、世界の多様な人々の動機づけに失敗する。 ＊ グローバルな規模での＜知識産業時代＞の到来とともに日本企業のリーダーたちは 発想を切り替え、マルチカルチュラル、かつプロフェッショナルな立場から多様な人々の新たな動機づけの方法を真剣に探る必要が出てきた。マルチカルチュラルという理由はこれが文化のアイデンティティ衝突の時代の知恵であり、プロフェッショナリズムは異文化摩擦を最小限におさえる労働者倫理だからである。従って、この組み合わせは効果がある。 ＊ マイクロマネジメントが必要な製造現場の管理方式を見ると、日本人が重視する“フレームワーク”と“道”の精神の適用が色濃く見られる。新しい動機づけは“道”の精神とプロフェッショナリズムという相反する価値の新たな組み合わせを探り、 労働者にプロの自覚と最大限の自由を与える方向にあるのではないか。 ＊ “マイクロマネジメント”を適応される生産現場の人たちこそ、バランスを取る為 にもグローバルなものの見方や発想が必要になってくる。 現場でマニュアルを渡しトレーニングする前に、デミングのQC管理の背景となる米 国式マネジメントの発達や、日本の神道の心髄、古代中国の道教とそれが新しい形でよみがえった戦後日本の文化土壌などを彼らと共有すればこれこそが生きたマルチカルチュラル教育となる。本土中国人も自国発祥の道教が数千年の後に日本で全く形を変えてよみがえったと知れば興味をもつだろう。 ＊ 各国の文化に固有な動機づけについては“Cultural Motivations（sm）”を扱う 稿で詳しく述べたい。 以上]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.8 2007-05-22T18:57:40Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則４：コードが違えばルールも違う(続き)ーReligious Code 今回は三つ目のコードであるReligious Codeに注目して、...

法則４：コードが違えばルールも違う(続き)ーReligious Code 今回は三つ目のコードであるReligious Codeに注目して、Moral Code, Legal Code と比較してみたい。Religious Codeとは宗教の教えが政治・経済・ビジネスの仕方、生活習慣にいたるまですべてを支配するケースである。従ってキリスト教はたとえ米国が非常時に際してプロテスタント原理主義に傾いていようとも、Religious Codeではない。Religious Codeは即、イスラムである。 世界人口の1/5以上を占め、さらに急速に増加しているといわれるイスラム教徒と、日本人はどのように波長を合わせてビジネスをしていけばよいか。次のような基本的理解と姿勢が、事例に行く前にまず必要ではないだろうか。]]> 判断基準：“よい回教徒”（Good Muslim）か否か 〔事例〕 サウジアラビアのビジネスマンが英国を訪れ、現地のサプライヤーとテクニカルサポート担当者の3人でホテルの部屋を借りて商談をしていた。話し合いが終わりに近づき結論を出そうという段階になったとき、中東から来たビジネスマンは突然時計を見て「ちょっと失礼」と席を立ち、返事も待たずにコンパスを取り出してメッカの方角を確認した。そして洗面所に行き靴を脱ぎ、手や顔を洗って小さなカーペットを部屋の隅の床に敷き、お祈りを始めた。10分も祈り続けただろうか。彼はカーペットをたたみ、靴をはき、驚きを隠せないイギリス人との商談に戻った。 〔解説〕 宗教上の義務を他の全てに優先させるのが“よい回教徒”の判定基準である。商談を済ませてから祈ったらどうか、とか、ビジネスより宗教を優先させるのはおかしい、とか、異なるコードを基準にして疑問を呈しても意味がない。それよりもこの人は“よい回教徒”なのだと理解して、商談が終わったら互いの文化や信念について卆直に話し合えば、人間関係を築くよいチャンスになるだろう。 〔事例〕 前号のサナポーンさんとドイツ本社からタイに赴任してきたドイツ人上司のケースを思い起こしてほしい。もしどちらかがReligious Codeの国であったら結果はどう違っていたであろうか。 〔解説〕 もし上司が回教国から赴任してきたとすれば、タイ人女性の部下は会社への貢献を感謝され、節約した45％のうちの一部をボーナスとしてもらったかもしれない。 もし上司のドイツ人がReligious Codeの国へ赴任して同様のことが起きたら、事例と同様にLegal Codeを適用して不信感におちいっただろう。ただし回教国でドイツ人上司が自らこの高価な設備の購入にあたれば、30％は割高な外国人用の値段を要求されるだろうから、計75％の損失をこうむる可能性が強い。 グローバルビジネスでは、いわば右手にStandard/rulesを左手にdiversity/localizationを掲げてたえず最適化をはかりながら前進する必要がある。 価値の中心：イスラムの宗教倫理に基づく人間関係 “よい回教徒”であるためには神から与えられた戒律を守って生きる(六信五行)だけでなく、“人との約束を守る”“公正である”“高潔さを守り抜く”といった宗教倫理に基づいて行動することが強く求められる。宗教倫理は一見Moral Codeにおける“徳”Legal Codeにおける合法性という倫理を合わせ持つように見えるが、神の教えに根ざしているのが条件なのはいうまでもない。 〔事例〕 ヨーロッパに本拠を置くある高級ファッションアクセサリーの製造会社が、中東のある国に新規開店したブティックとよいビジネス関係を築づいた。ブティックに卸したいくつかの品の中に現地のお客に気に入られて飛ぶように売れるハンドバッグがあった。ブティックの店長は、アクセサリー会社の現地法人の副社長にこのハンドバッグをもっとヨーロッパから取り寄せるよう依頼。副社長は「ヨーロッパでも品不足ですが、最善を尽くして取り寄せます。」と答えた。 当時湾岸地域のブティックに商品を卸しているヨーロッパのファッション関係の業者の間で、なるべく要求される商品を送らないようにして需要をあおり、価格操作をする傾向が見られた。現地の副社長も言われるとおりにバックを送る気は最初から無なかったのだ。数週間後ブティックの店長は「あいにく品切れ」のFaxを受け取り、この件は忘れられて、何事もなくビジネスが続くように見えた。 二ヵ月後、突然ブティックの店長はこの業者との関係を絶ち、卸値がもっと高いにもかかわらず競合会社に乗り換えた。 〔解説〕 おそらくヨーロッパの業者は価格操作を行ったことはたなに上げ、アラブ人は非情だ、コミュニケーションも人並みに出来ないと憤り、アラブ人はヨーロッパ人の業者は悪質で不正直だからこれは当然の結末だと自己正当化したことだろう。 3つの問題が指摘できる。 * ヨーロッパの業者はイスラム教徒にとって宗教倫理に基づく信頼関係がいかに大切であるかを知らなかった。「大筋さえ通しておけば、小さな問題には目をつむる」ではなく。「小さなことにさえ不正直なら、大きなビジネスで信頼できるわけはない」という発想である。 * ヨーロッパ人の業者は問題が提起されなかったのでアラブ人がこれを受け入れたと理解した。しかしアラブ人はヨーロッパ人の問題をアラブ人が提起することはぶしつけな行為なので、ヨーロッパ人がこの件を切り出すのを心待ちにしていたのだ。 これはLow context 対 High contextというコミュニケーションスタイルの違いであり、別の法則で取り上げる予定である。 * ブティックの店長は業者の約束を信用して地元の顧客に対して商品は必ず来ますと保障したに違いない。これが破れたので彼は顧客に対して面子を失った。 宗教倫理、コミュニケーションスタイルの違い、顧客の信用と面子の問題。この一軒単純に見えるケースも、分析してみると根本的な問題をはらんでいることが分かる。 信頼の構築手段：付き合いの長さとコネ（クション） 付き合いが長ければ長いほど信頼が増し、｢私の友達の友達は私の友達｣という公式が成り立つ点ではMoral CodeとReligious Codeはさほど変わらない。さらに、口約束が契約書よりも重要で、契約書はたがいに信用できない者どうしが使う手段だという認識もMoral Codeと同じである。しかし相違はReligious Codeの国では契約書に違反したものを訴えようにもLegal Codeにおけるような司法制度が発達していない点である。従って契約書は気休めか、勝ち取ったディールのトロフィーかになる。 〔事例〕 デュバイに住むビジネスウーマンのヤシンさんは、レバノンにある会社と取引をしたいと思った。相手企業がどれほどしんけんになってくれるか確認するため、彼女はヨーロッパ在住ではあるがレバノンの人たちと付き合いが深いイーファン博士に電話をかけた。イーファン博士とは信頼しあえる仲だった。 イーファン博士はすぐベイルートに住む知人6人とコンタクトを取り、レバノンの会社のCEOを知らないかとたずねた。運良くそのうちの一人がCEOと個人的付き合いがあり、話を聞いてヤシンさんを自分の家族のように信頼できる人間だとCEOに口頭で伝える約束をしてくれた。イーファン博士はヤシンさんにこれを伝え、レバノンの会社と直接話を進めるようアドバイスした。 二、三週間後ヤシンさんはベイルートに飛び、CEOと会見、非常によい条件で取引は成立した。彼女は契約書を交わすこともなく即刻前金を支払いデュバイに帰った。さらに二週間後、口約束した通りの契約書が作成され、経理担当者が全てを取り仕切った。 〔事例〕 これは典型的な｢私の友達の友達は私の友達｣の例で、ベイルートの会社のCEOは友達が保障したのでヤシンさんを初めからまるで友人のように優遇した。イーファン博士も彼自身の信用の裏づけで彼女をバックアップしている。このような信頼関係を築くには20年以上を要するだろう。信用→ディールの成立→形式としての契約書の作成というプロセス はLegal Codeのプロセスのまさに正反対である。 関係維持の手段：気前の良さ、面子の維持、相手の利益を忘れぬこと ここでもMoral Codeとの類似が多くみられる。例えば、自分の判断で相手を評価するよりも、他の人々が伝える評判に従う集団意識。“Favor”(親切)の交換による助け合い。相手の利益を忘れないということは“Favor”の交換が儒教圏の中国人、韓国人、日本人の慣習と同じく、〈お返しの原理〉に裏打ちされている証拠である。 〔事例〕 バーンハートさんはジュネーブに本店があるスイス銀行のプライベートバンカーである。この銀行は大した宣伝もしないのに湾岸地域に住む高額所得者を多く顧客にしていた。競合銀行が金に糸目もつけず同地域で広告キャンペーンを試みたがうまくいかなかった。 バーンハートさんはもてなし上手で、湾岸地域の顧客のちょっとした問題をいつも解決してあげるような、この地域ではよく観られるタイプのマネージメントのプロだった。例えば顧客の子供のために学校探しを手伝ってあげるとか、信用できる不動産業者を紹介してあげるといったサービスである。彼が中東に旅行するときには顧客が競ってもてなしてくれるのだった。 〔事例〕 シンガポール人社員が米国に旅行してアメリカ人同僚から冷たい扱いを受けたと感じた全号の事例をもう一度考えてみよう。どちらかがReligious Codeの国であったら状況は違っていただろうか。 〔解説〕 Religious Codeの国では、ビジネスと個人生活はいわば“陸続き”であり、もてなしは最高の価値(Code of honour)の一つとみなされている。 従ってシンガポール人のエンジニアがイスラムの国に出張したとしたら、毎日仕事のあとと週末にも暖かい歓迎を受けたに違いない。 逆にReligious Codeの国の社員が米国に出張したら、腹を立てるのはシンガポール人の比ではないだろう。回教文化圏では、もてなしをしないのは人間として最低のマナーだとみなされるからである。 交渉：個人ベース、結果は神の意志 交渉は個人ベースだが、もちろんReligious Codeによる制約が大きい。“Divine Truths”に触れる領域はオフリミット。交渉の対象にならない。また二元論的アプローチは機能しない。 宗教とビジネスは切り離す。特にアラブ人は決定が遅い。忍耐の一文字。ベストを尽くしてあとは神の意志にゆだねる。良いディールとは多くの利益が“友人”に行くような場合である。またMoral Codeに見られるように、地位の高い者が多くを得、下の者は少しずつ取り分が少なくなるのは当然な分け方とみなされる。 〔事例〕 フランス人のビジネスマン モレル氏が商用で中東に旅行した。約束の時間が9時半だったので9時25分に到着した。秘書が出てきて「お待ち下さい」と言った。10時になって秘書が再び出てきて「今Mallにいますのであと30分で到着します」と伝えた。モレル氏はMallと聞いて今頃買い物をしているとは…と内心あきれたが黙っていた。10時45分になって現地のビジネスマンは8人の男性を引き連れてようやく姿を現した。モレル氏は応接室に案内されたが居心地が悪かった。ミーティングが始まった。遅れを取り戻そうとモレル氏はすぐさま要件に入り、製品についてのプレゼンテーションを行った。男達が黙って聞いているので効果が上がっていると思い、競合会社の製品と比較してどこが優れているのか強調し、力強く締めくくった。現地ビジネスマンの代表が｢It looks good.Insha’ Allah.We’ll get in touch with you soon｣と言った。 その後数ヶ月過ぎたが、何の連絡もない。 〔解説〕 モレル氏は明らかに現地の文化を理解していなかった。 * イスラム文化圏では“時間”は“Open ended”で、いわば永劫につながっている。時間厳守は重要な価値観ではない。 * アラブ人にとって“忍耐強さ”こそ知恵であり、真剣である証拠である。アラーを信じてよい事は忍耐強く待つのが正しい態度と考えられている。 * 現地の男性は他の人も興味を持つかもしれないと、親切心から大勢ひきつれて来た。 * 商談は非常に個人ベースで進むので、モレル氏がビジネス以外の事は何も話さなかったのが致命的となった。 〔解説〕 私もこれに似た経験をしている。IBC社のインストラクターの一人にエジプト人のイスラム教徒がいた。いつも他のインストラクターの2倍から3倍の料金を要求するのでなかなか仕事が彼のところに来ない。しかし彼はあきらめなかった。何度も何度も電話をかけてきた。会話は常に｢ご家族はお元気ですか｣で始まり、「ビジネスの上では折り合いがつかなかったが私達の友情は永遠です」で終わった。そうこうするうちに、家族の話や旅行の話しをするようになり、ついにはエジプトで息子が結婚するので来てほしいとか、私のほうもかれの便宜をはかるため中東のある人を紹介したりした。 そこへ超一流の企業から大型プロジェクトが舞い込んだ。私は彼にインストラクターの一人として“友情出演”を依頼。彼は普通の料金の半分で引き受けて、すばらしい仕事をしてくれた。その後も彼の定期的アプローチが続いたのはいうまでもない。 〔解説〕 * 彼は自分の価値として設定した一日の料金を絶対に変えなかった。彼自身の価値は普遍だからであろう。 * イスラム文化圏では一般に標準料金と言うものはない。相手が現地人か外国人か友人かによって料金は変わる。このケースは時間がたつにつれ、ビジネス関係が個人ベースになり、友情や信頼も芽生えたため、“友情出演”が可能になった。彼の交渉相手がもしLegal Codeの人間なら条件が合わないということで初回で交渉は決裂したことだろう。Moral Codeの人間なら、妥協を引き出そうと粘ったかもしれない。が結局要求額に近い料金を払うか、彼の頑固さにあきれて、あきらめるかであっただろう。 * 超一流企業からプロジェクトが来たのはまさに“神の意志”。彼は料金を下げても面子を保つことが出来たし、コネとしても申し分が無かった。また、友情も実を結んだ。 学習のパターン：事例への感情移入と合理的分析から教訓を得る 絶対性を持つCodeのために誤解されやすいが、イスラムの人たちの学習パターンは仏教における“中庸を重んじる”のと極めて似ている。つまり、感情と合理性のバランスが重んじられるのだ。人生における“知恵”に価値をおくため、専門知識を持つ若いエンジニアよりも年配の“人生の達人”の言葉が重んじられる点でもMoral Codeと共通している。 問題解決：仲裁、“許し”か“復讐の原理”か 従って問題が起きた際には、そうした“知恵ある者”が仲介し、両者の言い分を聞く。 * ビジネスと個人的関係を分離させ、面子がかかわらないようにする。しかし原因が個人的な態度や行動にあれば事はもっと深刻になる。 * 〈復讐の原理〉が存在する。一方が悪いと判断された場合、お詫びと償いの結果、他方が許せば罰せられないし、許さなければReligious Lawによって罰を受ける。日本のようにお詫びは暗黙のうちにいわば神道のみそぎの儀式とみなされ、お詫びをすれば浄められて即座に許される文化とは、根本的に違うのである。 最後に、日本企業の失敗例を見るとイスラムの人々が何を神聖とみなしているかをまずよく理解して、それを犯さないよう最大の注意を払うのがいかに大切かがよく分かる。 例えば、 ・ 最後の預言者ムハンマドを呼びすてにしない。 必ずProphet Mohammad(PBUH)、つまり預言者ムハンマド(PBUH)と書く。PBUHとはPeace be upon Himの省略である。 ・ アラビア語で書かれた『聖クルアーン』(日本人のいうコーラン)を連想させるような図案をいかなる場合にも使用しない。 ・ 豚肉を食事として提供してはいけないし、どんな形でも豚が混入しているものを絶対に使用してはいけない。 ・ 酒、ギャンブル、いかがわしいとみなされる全ての娯楽、銀行の金利、その他戒律で定められている全てのタブーをタブーとみなす。 東南アジアのイスラム教徒の戒律に対する態度はそれほどきびしくないといわれるが、それは当人の選択であり、日本人は例外よりも根本原理の理解にこだわるべきである。 (この稿は、2月に設立されたIBCヨーロッパオフィスを経営するシャージール・アントワーヌ・ムティエ氏の教示によるところが多い。)]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.9 2007-05-21T19:20:01Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則４：コードが違えばルールも違うーMoral Code対Legal Code 前号で、コードが異なる国や社会では明文化された規則も不文律も...

法則４：コードが違えばルールも違うーMoral Code対Legal Code 前号で、コードが異なる国や社会では明文化された規則も不文律も異なるので、ビジネスの仕方がどう根本的に違うかをまず理解することが不可欠だと述べた。根本的な違いの一つはLegal CodeとReligious Codeは絶対性に根ざしているのに対して、Moral Codeはすべてが人間関係、状況しだいで変わりうる相対性の文化だということである。相対性の文化にどっぷりつかっている日本人がグローバル市場でビジネスをうまく行うには、絶対性とは何かを理解する必要がある。 今回は３つのコードのうち,Moral CodeとLegal Codeという相反するコードに注目し、主な相違点を事例に基づいて明らかにしていきたい。 ]]> 徳 (Virtue)対 倫理 (Ethic) 〔事例〕 サナポーンさんは、ドイツに本拠地を置く多国籍企業のタイ事業部の調達担当マネージャーである。この会社は、ある高価な設備を購入しなければならなかった。欧州から赴任してきた新しい上司を喜ばそうと、彼女は密かに詳細な調査を行い、知り合いと話を進めて、最終的には45％という破格の割引を取り付けることに成功した。 彼女がこの朗報を上司に報告した時、彼は『45％のディスカウントなんて聞いたこともない！一体これはどんな取り決めなんだ？君はこの取引で利益でも受けるのか？』と言い放った。 〔解説〕 ドイツや米国のようにLegal Codeが強い国に本社がある場合、ビジネス上の行為が 合法(Legal)か非合法(Illegal)かが最大の関心事となる。CEOは命をかけて倫理規定を 世界中にいる社員に徹底させ、スキャンダルを防がなければならない。しかし、倫理 規定を厳密に追求すると、顧客や会社、上司への忠誠や献身に根ざしたMoral Code 社会の商習慣と抵触する部分が多いのに気がつく。 昨年(2004年)4月、米国通信機器最大手のルーセント・テクノロジーズの中国法人 トップ４人が不正取引の疑いで解雇され、調査は米司法省、証券取引委員会(SEC)の手にわたった。贈賄を禁じる米口のLegal Codeを犯した疑いだが、当事者は競合会社がやっていることを禁止されて入札できないとすれば、米国が標榜する公平な(Fair)競争にならないと言いたいかもしれない。 85年にカリフォルニアで起きたIBM－日立/三菱電機 産業スパイ事件が思いおこされる。IBMとの競争に打ち勝とうとIBMが知的所有権を持つソフトウェアを手に入れた日本企業の‘献身的’な社員たちは、米国の囮捜査にひっかかり情報を国外に持ち出す寸前に空港で逮捕された。冷静に状況を分析すれば、これはMoral CodeとLegal Codeが火花を散らした事件であり、二つのCodeの根本的な違いに気づくよう、警鐘を鳴らすものだった。ところが、囮捜査が合法でない国に住む日本人は、このようにだまして捕らえるのは‘最も汚い’やり方だと米国を非難し、米国は米国企業の知的財産をぬすんで競争にうち勝とうとするのは‘最も汚い’手段だと応酬して非難合戦になったため、問題の焦点がぼやけてしまった。 * コードをこえてビジネスを行うためには、ルールの違いを何よりもまず知るのが 重要である。 * 欧州(ドイツ)から赴任した上司もタイ人の部下もマルチカルチュラルレンズを 通して‘メタ認知’をしないと非難合戦を避けることができない。クロスカルチ ュラルな場での‘メタ認知’とは、法則１で述べたグローバルな視点から行動の パターンの違いと理由をモニターし、修正する能力のことである。 * しかし、いくら合法か非合法かが最大の関心事とはいえ、部下を傷つけ、やる気 をなくさせてしまったドイツ人の上司は上司として失格だろう。まず、努力に対 して感謝。そして、どのように大きな値下げが可能になったか説明を求める。 説明の中に非合法な要素があれば、なぜ非合法かを説明し、一緒に問題解決をは かる。そうすればタイ人の部下はこの上司を尊敬し、新しい関係をスムースに始 められるだろう。 もてなし(hospitality) 対 プライバシー(privacy) 〔事例〕 あるIT関連企業に勤めるシンガポール人社員は、世界中の他のどの国の同僚からよりも、米国人の同僚から冷たい仕打ちを受けるとしばしば感じる。 彼は、このIT関連企業に入社してから色々な国を訪れているが、そうした国々の同僚達はいつも、とても暖かくもてなしてくれて、彼が快適に過ごせているか、必要なものがきちんと揃っているかと、いつも気を配ってくれる。その上、仕事が終わった後の予定までを組んでくれたり、オフィスへの毎日の送迎や空港への送迎に運転手まで付けてくれる。しかし彼が米国出張した時は、全く異なった体験をした。彼がまだ上手に英語を喋れないにもかかわらず、その日の会議が終わった時点で米国人の同僚は即座に各自の仕事に戻ってしまい、一人で取り残されてしまったので、自分でホテルへ戻るタクシーを呼ぶことすら出来ず、また仕事が終わってからも何もすることがなかった。彼の処遇が考慮されることは皆無だった。彼にとって米国出張はあまり楽しい経験ではなかった。 〔解説〕 人間関係中心の社会ではもてなしが主要な価値のひとつであることはいうまでもない。しかし、米国の様なLegal Codeの社会では、プライバシーのほうが重要だと考えられている。 プライバシーは憲法で保障されている、誰も犯すことの出来ない基本的人権のひとつである。米国では債務者への頻繁な返金請求はハラスメントとみなされる危険がある。ある年齢以上の子供の身体検査の結果は親であっても許可なしに受け取ることは出来ない。垣根はなくとも他人の家の敷地を横切ったりすれば逮捕されたり、銃でうたれるかもしれない。雇用契約に書かれていない時間に急にオーバータイムを依頼するのは私的時間の侵害だとみなされるかもしれない。 この延長線で考えると、アメリカ人は他の国から訪問者があるからといって、リクエストもないのに率先してディナーに招くとか、週末をつぶして面倒を見るといった発想がないのだと理解できる。なるべく職務上の生活と私生活をはっきり区別したいのだ。しかし訪問者から要求され、その理由が納得できれば、必ずといって良いほど実行にうつす。 これはシンガポールの例だが、日本のように単一文化を共有している場合はとりわけ、“察する”のは美徳だと思われがちだ。だがどこの国にいてもコードの違いを理解しないで“察する”と異文化摩擦を増幅してしまう。コードの違いの理解がいかに大切かは、いくら強調してもしすぎることはない。 人間関係中心(Relationship-centered) 対 ノウハウ／専門知識中心(Expertise-centered) 〔事例〕 「また同じことだわ」とナンシー・シラスはため息をついた。彼女はカリフォルニアでPR会社を経営している。東京や上海に見込み客を連れて行くと、最初は高級レストランに毎夕招かれ「じゃあ、一緒に仕事をしましょう」とまるで長年の知己のように熱烈歓迎される。が、いったんプロジェクトが始まり、ビジネスを実行しようという段取りになると戦略らしいものは何も得られないのだ。その上、ビジネスを進めるのに必要な経費も出し惜しみされる。あのもてなしに使われたお金があればもっとプロフェッショナルな仕事が出来るのに…と、彼女はアジア人のビジネスのやり方に不満を持ってしまうのだ。 信頼関係の築き方 〔事例〕 スチーブは日本の顧客のプロジェクトを始めるにあたって詳細な契約書を作成し、彼の会社の弁護士に見せて手直ししてもらった。 顧客にそれを送り、ハワイで合流して一つ一つの項目を説明した。学生時代法学部に籍を置いたバックグラウンドが役に立っていると彼は内心自負していた。「これを貴社の弁護士に見せ、ご検討下さい」というつもりだった。しかし、ごくありふれたprotection clause(お互いの利益を守るための条項)のところに来ると、日本の顧客は声を荒げていった。「なぜ、自分の会社の利益のために日本企業に不利な条項を入れるのですか?」 〔解説〕 人間関係中心のMoral Code社会で育ち仕事をしている人たちは、人間関係が何よりも大切であるのは世界中どこに言っても変わらないと強く信じている。米国のようにLegal Codeが強い社会では逆に長期に渡る人間関係を構築しないようにするのだと私が言うと皆、ケゲンな顔をする。 Legal Codeでは、人間関係に慣れあいや癒着が生じ、自由で公正な競争が妨げられるのを恐れる心理が強く動くのである。週末顧客とゴルフに行くのは出来れば避けたいと大抵の人が思っているだろう。法律や規則も人間関係が影響を持たないようにできている。つまり、ビジネスは一回一回が勝負なのだ。 ある時、米国顧客企業の日本支社に行って「本社ではもう14年間も研修を担当させていただいています」と挨拶をしたら、「それではもう親戚みたいなものですね」という肯定的な返事が返ってきた。次に本社に行ったときうっかり「もう14年になります」といったら、「そろそろ他の研修会社を探さなければ」と思われてしまったらしい。 日本から米国に派遣される営業担当者は、人間関係をまず作って売るという方法が余り期待できない市場で、一体どのように売ればよいのだろうか。 Moral CodeとLegal Codeでは、信頼を築く方法がまったく違うのである。Moral Code社会では“お互いを知る”ことがかぎなので、餐応や、精神的に裸になって共に‘道’(ゴルフ、カラオケetc)に励むことが有効だ。しかしLegal Code社会では(a)経験に裏づけられた役に立つノウハウや専門知識の量、(b)きちんとした契約書を交わすこと、(c) プロフェッショナルとして最高のパフォーマンスを行うことが、信頼を築くかぎ・・なのである。 従ってナンシー・シラスのケースに登場するアジア人のように、餐応さえすればあとは人間関係でことがうまく運ぶと考えるのはまったくの的外れ。また、スチーブのケースの日本人のように売り手と顧客が同等の立場で公正にビジネスを行う取り決めを受け入れられないのはLegal Codeの本質を理解していない証拠である。日本は顧客の地位が世界一高いので、売り手やサービス提供者に無私の献身を期待してしまう。Moral Codeの住人はもう少しＬegal mind(法律的思考)を身につけ、接待よりもビジネスの戦略的展開に関心を払わないと、知識産業時代にオクレを取ってしまう。しかし逆もまた信なりで、Legal Codeの住人が法に触れない範囲でEQ(情動指数)を高める方法を身につければコード間の文化の断層を最小限にすることが可能になる。 その他の相違 相違は数限りない局面に表れるが、コミュニケーションに関しては別の稿に譲るとして、私が最近シンガポールで経験した例を２,３付け加えたい。 (１) 交渉術 米国ではビジネスというゲームのルールを最初にはっきり提示し、それを土台にして交渉を始める。とくに料金、支払い条件、実施できない場合の違約金の有無などは活字になったものを渡し、標準化されていることを示すのが望ましい。 シンガポールでは他のMoral Codeの国々と同様に人間関係から出発する。料金などのルールは最後に要求されたら提出するので、交渉中の感触でルールや条件はいくらでも変わりうる。 (２) 事例分析 米国ではたとえ自分の国や社会の失敗例でも事例は客観的に扱い、そこから将来役に立つノウハウを得ようとする。 シンガポールのあるトップ企業で事例を分析した際、数カ国のアジア人が参加していた が、明らかに民族的優位性や自国企業の失敗例に対する分析以前の思い入れがあった。 (３) 問題解決 問題が起きたとき、米国の特にプロフェッショナルと呼ばれる人たちは、まず状況をいろいろな角度から分析し、ソリューションを考え、なるべく早く実行に移す。 シンガポールでは、分析して問題の本質をあぶりだしたりはしない。沈黙。そして時間がたち、関係者がいなくなり、皆がそのことを忘れてしまうのを待つ。 ]]> tag:dp31256841.lolipop.jp,2007:/topics//1.10 2007-05-20T19:34:05Z 2007-06-20T14:01:48Z

インターカルチュラル・ビジネスセンター社 社長 渥美 育子 法則2：絶対軸を心の中に設定する 前回述べたグローバルにビジネスを行うための4つの条件のうち、第3の書き込み自由な絶対軸を心の中に設定する、...

法則2：絶対軸を心の中に設定する 前回述べたグローバルにビジネスを行うための4つの条件のうち、第3の書き込み自由な絶対軸を心の中に設定する、は日本人にとってとりわけ重要なので、独立した法則としてもう少し説明したい。 日本人には絶対軸を持たない人が圧倒的に多い。軸があってもフニャフニャしていたり、相手によって軸をかえるので、何が基軸か分からなくなっている人が多数である。なぜしっかりした軸がないのか？ * ノーといっても“そこを何とか”と押し切れる人間関係万能、ゆうずうむげの文化、時空をさっと切った時キラリと光る断面に生を凝縮させるような俳句的感性を重んじる文化、に生きている ]]> * 敗戦をもたらした天皇制絶対視への拒絶反応 * カリキュラムどおり学ぶと断片的な知識と情報の寄せ集め人間になってしまう現行の教育制度 * 入社後も上役や会社の方針、顧客の要求に合わせて仕事をする宮仕え生活 いくつも理由をあげることが出来るが、グローバルビジネスの仕方でめざすのは世界中の“いいとこ取り”、つまりBest Practiceを学んで新しい方式を作っていくことにあるので、この際キラリと光る感性と絶対軸の両方を兼ね備えるよう、おすすめしたい。 では、具体的にはどのようにすればよいか？まず空間軸に世界全体、時間軸に5000年をとって、地理と歴史の一体化をはかる。次に各大陸にどのような国が存在するか、およそのところを視覚的にとらえ、また時代区分も概略を頭に入れる。これで準備完了。後は知識や体験のうちこれはと思うものを随時書き込んでいくだけだ。 例1． 世界全体を市場としてみるなら、一番大きい区分はAmericas(北アメリカとラテンアメリカ)、 Asia Pacific(中国を含むアジアとオセアニア)、 E･ME･A(ヨーロッパ、中東、アフリカ)の三極体制。それに次ぐ区分は7大地域(region)である。この中に自分の会社や競合会社の現在の戦略、オペレーションズを想像力を駆使して書き込んでいく。 例２． 日本で、あるいは自分の会社で何かが起きた年に世界では何が起きていたか同時につかむことによって“海外”という垣根をとりはらった理解をしていく。 例３． そのほか、本を読んだり、ニュースを聞いたり、旅行をしたり、何かを発見するたびにエッセンスをこの両軸に沿って蓄積していく。ビジネスケースもどんどん加えていく。 例４． 逆に、物事の説明をしたり、問題の解決をはかりたい時、なるべく時間軸と空間軸に沿って考えたり、行ったりする。 自分がそしゃくした知識、体験、情報を使って“絶対の世界”を構築していくこの手法の効果は絶大だ。 * 自分の意見が鮮明になるばかりか、それを自信を持って表明できるようになる。 * 説明のしかたが正確かつダイナミックになり、コミュニケーションの能力が向上。 * 国内と海外という垣根がなくなり、判断や行動が一元化できる。 * 他の人がなんと言おうと、自分の判断で評価を下すことが出来る。 これらを逆にすると、現在日本人に欠けていると批判されていることばかりだ。そして何より大切なのは、年を重ねるほど一層世界という土壌で自由に発想し、行動し、競争できる実力が身についていくので、他の人たちがお払い箱になる時、グローバルリーダーとして頂点を極めうるという点だろう。 私自身日本で仕事をしてきた25年前までは一生懸命勉強しているにもかかわらず、なぜか成果が上がらず、何が原因かも判らなかった。絶対軸を心の中に設定してからは、グローバリゼーションという人類史上最も新しいわく組み(paradigm)の理解が加速し、背後にある哲学や原理がよく見えるようになった。 法則３〈文化の世界地図〉を共有する。 どの国の人も、現在同じ世界地図を使用しているので、幸いにも地理についての理解を共有し、望めば相手とどこかで出会い、地球規模でビジネスを行う事が出来る。しかし世界の人々の多彩な“心のソフトウェア”を表した地図は存在しなかったので、とりわけ異文化間のコミュニケーションは多くの場合混乱し、ビジネス関係は不当に決裂したりした。(テロ戦争も“心のソフトウェア”を共有できないために起きたといえる。) もし、地球上の人々の異なる文化のレンズを構成している要素を一望の下に共有できたら――グローバルコミュニケーションのあり方が判り、かなりな混乱を防げるに違いない。 そんな発想を基に、IBC社では次の三つの部分からなる〈文化の世界地図〉を数年かけて作成した。 このカラーの〈文化の世界地図〉は、昨秋設立した子供のグローバル教育をめざすマルチカルチャル プレーイング フィールド社の学習マップ〈地球市民村への10のステップ〉からとったものである。2005年6月、愛知Expoの市民参加プロジェクトで世界を体験する絵本としてパフォーマンスを行うことになった。 ３つの行動律(Code oｆ Conduct) (１) 俯瞰図：世界に存在する文化圏の表示 (２) 空間軸：主要民族についての“Cultural Motivators(sm)”と“Cultural deMotivators(sm)”(後述) (３) 時間軸：主要国の伝統の輪切り(後述) 冷戦終結後、文化のアイデンティティの対立が、政治上のイデオロギーよりも主として民族間の宗教思想の違いに根ざしたコードの相違によって鮮明になってきた。(1)の俯瞰図 “世界の文化的パラダイム”は世界が三つの相異なる規範コード、法的規範(Legal Code)、道徳律(Moral Code)、宗教的規範(Religious Code)、から成り立っていることを明らかにしている。(スペースの都合でアフリカは省略した。) ではどのようにして3つのコードが出来上がったのか？時間をさかのぼってみるとおもしろいことに素材はみな世界宗教、東洋思想といわれる宗教哲学に帰結する。Legal Codeはキリスト教の新教(Protestantism)を原型としている。人間が神と直接対峙し契約をかわすと、たとえ人間関係や現状が変化しても契約は絶対に守らなければならないという考えが核となっている。主として北米、北ヨーロッパ諸国にLegal Codeの強い国が存在する。一方Moral Codeはアジアでは儒教、ラテンアメリカ及び南ヨーロッパではキリスト教の旧教、つまりカトリック(Catholicism)が原型である。いずれも階層的人間関係中心の社会である。Religious Codeは回教の国、回教文化が圧倒的に強いのが特徴だ。宗教の教えが政治、経済、ビジネスの仕方、生活様式などすべてを支配している。カトリックはその意味でReligious Codeには入らない。中にはオーストラリアのようにLegal-Moral Code混在型の社会もある。 ここで重要なのは、どの国も幾分は他のコードが混じっているのではないかと反駁するよりも、この分け方が簡単で覚えやすく、(a)異文化間ビジネスの過去の多くの失敗例をふせぎ(b)コミュニケーション上のスタイルスイッチを容易にし、(c)グローバル戦略が立てやすくなる、という大きなメリットを持つことだ。 3つの行動律に関する要点は * コード間に文化の断層がある。 * 異なる世界宗教や代表的東洋思想を原型としているので、コード間の優劣はつけられない。 * 3つのコードにおける明文化された規則(憲法、商法など)と不文律を理解するのが近道だし、グローバルビジネスの成功のカギ。 * コードが違う国でビジネスを行う時には発想のモード転換(=文化のレンズのかけかえ)が必要である。 次号ではケースを紹介したい。 以上]]>